Rzky Blackheart’s Notes
Cerita tentang aku,dan (sebatang) rokokku.. on Face Book
Wednesday, April 22, 2009 at 7:39pm

Ketika tak ada lagi pembunuh sepi,
hanya engkau yang ada disini,
menemani sesaat lagi,
selepas waktu,dan beranjak pergi..

Aku tak pernah mengerti,
kenapa engkau begitu berarti,
sedikitpun alasan tak ada yang pasti,
seperti halnya engkau sendiri..

Begitu benci dia melihatmu,
begitu hina dia memandangmu,
berjuta alasan seakan pasti,
betapa engkau tak berarti..

Namun,kini engkau membuatku mencandu,
tak pernah lepas dari tanganku,
mengambil tiap detik sisa hidupku,
dan menikmatinya seakan itu adalah milikmu..

Hingga semua yang tersisa hanyalah abu,
dan asapmu yang menutup rongga dadaku..

Bagus, lihat http://kemudian.com/node/85561

aku akan mati

Pengantar

Prediksi tentang ketidak selarasan penyediaan pangan dan pertumbuhan penduduk telah jauh dipikirkan sejak abad 17 melalui “An essay on the principle of population as if effects future improvement of society” oleh Thomas R. Malthus, di mana kekuatan manusia/penduduk untuk berregenerasi yang lebih besar daripada kesanggupan bumi untuk menyediakaan kebutuhan pangan. Manusia berkembang seperti tidak terputus banyaknya jika tidak terkekang atau faktor faktor yang menekan dalam versi teori perkembangan penduduk (check to population). Baik yang bersifat langsung (ultimate chack) atau kekurangan pangan karena penduduk tak terkendali, secara tidak langsung (immediate check) akibat perubahan pola kehidupan sosial ekonomi, epidemi, dan kesengsaraan.

Paham Optimistik Vs Pesimistik:

Pandangan yang bersifat optimistis tentang kekhawatiran kemampuan alam dan manusia dalam menyediakan pangan merupakan pandangan yang berasal dari teoritikus Fisiologi/alami dengan tokoh-tokoh seperti John Stuart Mill; Sandler; Doubleday; dan Spencer (Week, 1992). Dan teoritikus Keadaan Sosial Ekonomi dengan tokoh Nassau W. Senior; Karl Marx; Archibald Allison (Iskandar, 1997) di mana secara alami terjadi keseimbangan antara ketersediaan pangan dengan kemampuan alam dan manusia seperti keseimbangan ekosistem, adanya kemajuan dan perkebangan secara sosial kultural dan ekonomi manusia berupa penemuan teknologi industri pertania, rekayasa genetika/trangenik, bioteknologi maupun perubahan-perubahan dalam pola pikir norma khidupan klas. Menurut Engels (Week, 1992) setiap formasi sosial dalam kurun sejarah tertentu mempunyai hukum reproduksi biollogi tertentu, atau secara umum bahwa fenomena kependudukan ini bersifat relatif karena juga berkaitan dengan kapitalisasi pertanian, industri dan emigrasi atau berkaitan dengan perubahan klas sosial. Secara klasik pandangan tentang fertilitas dalam lingkup sosial tergolong dalam golongan dimana individu dalam golongan dimana individu dalam individu tidak memperoleh keuntungan secara ekonomis bila membatasi fertilitas (economically unresticted fertility).

Menurut Marx (Wee,1992) teori Malthus bersifat abstrak, mengabaikan faktor seperti perkembangan kekuatan produktif dalam pengelolaan lahan untuk menghasilkan pangan. Malthus juga mengabaikan latar kelas sosial sebagai faktor pengaruh tingkat kelahiran dan kematian. Dorongan sex bersifat biologis dan berlaku sepanjang masa, tetapi pelembagaan saluran dorongan ini tidaklah biologis. Setiap masyarakat dengan latar modal produksi tertentu dan dalam rentang masa tertentu akan mempunyai mekanisme kependudukan yang berbeda.

Kritik terhadap Teori Malthus didasari adanya perbaikan teknologi pertanian (pupuk buatan, pertisida, irigasi, dan mekanisasi), penemuan baru dalam keunggulan teknologi industrialisasi yang mempunyai dampak peningkatan taraf hidup, pengguna alat kontrasepsi, dan kemajuan transportasi dan perdagangan yang dapat menunjang perpindahan yang dapat menunjang perpindahan barang maupun emigrasi.

Faham Neo Malthusian (pengikut pemikiran Malthus gaya baru) yang cenderung pesimistik dan kurang peduli terhadap kemampuan manusia untuk menemukan dan mengembangkan teknologi baru, dimana contoh faham Neo Malthusian dapat ditemui pada karya-karya klasik Limit to Growth (Meadows, 1972); Small is Beautiful karya Schumacher (1973); dan lainnya. Dalam versi sistem per ekonomian yang diistilahkan Kenneth Boulding (1966) sebagai Spaceman Economic (ekonomi astronot) yang menunjuk pada sistem per ekonomian yang benar sangat memperhatikan kelestarian sumber daya alam langka yang dimiliki. Seorang astronut yang hidup dalam capsul pesawat akan mempergunakan sumber daya yang dibawanya sesuai kebutuhan hingga sampai bumi. Menurutnya manusia hidup di bumi hanya pada masa tertentu saja, sehingga sistem moral maupun akan selalu mengajarkan untuk berlaku bijaksana terhadap lingkungan hidup dan mewariskan pada generasi mendatang dalam keadaan minimal sama, syukur jika lebih baik walaupun mungkin mustahil.

Sisi ekstrim lain ekonomi Spaceman adalah cowboy economy bagi suatu sitem perekonomian yang terus-menerus ekspansif dan ekstratif terhadap sumber daya alam yang langka ini. Sistem budaya koboi adalah budaya yang tanpa batas (endless frontier), makin lama makin merambahh habitat yang sudah dikuasai penduduk asli (Native Americans) atai suku Indian, selama bertahun tahun serta turun temurun.

Peledakan Yang Diremehkan

PBB meramalkan secara akurat bahwa penduduk dunia akan terus bertambah paling tidak sampai akhir abad 21 dengan jumlah penduduk 10 miliar, sehingga problem penduduk semakin pelik. Tahun: 1804 jumlah penduduk 1 miliar pada tahun: 1927 (waktu 123 tahun) jumlah penduduk 2 miliar tahun 1960 menjadi 4 miliar (waktu 33 tahun); menuju tahun 1987 penduduk 5 miliar (waktu 27 tahun) dan menuju tahun 1999 menjadi 6 miliar. Dalam 12 tahun penduduk dunia akan bertambah 1 miliar, dimana penambahan penduduk tersebut memerlukan interval waktu lebih pendek dan banyak manusia yang tidak menyadari. Diprediksi tahun 2015 jumlah penduduk mencapai 7 miliar lebih, tahun 2025 jumlah mencapai 8 miliar lebih (Republika, 1999). Hal ini membuat semua masalah jauh lebih sulit. Bahkan mungkin akan timbul masalah baru yang sekarang tidak terbayangkan, akibat jumlah manusia yang begitu besar diatas planit yang semakin merosot kondisinya.

Implikasinya sungguh jauh. Hal ini bukannya tidak diinsyafi oleh manusia sekarang. Tetapi karena masalah akut lebih dirasakan, saat ini manusia terbenam pada masalah ekonomi, politik, bisnis serta konflik-konflik kepentingan dalam era globalisasi perdagangan; krisi energi maupun berbagai wabah, dan belum lagi tentang masalah pemanasan global. Sepertinya gambaran kurang menyenangkan mengenai demografi dunia tidak mendapatkan tanggapan lebih serius dari para pemegang keputusan dibidang politik dan ekonomi dunia, bahkan diremehkan. Padahal semua kritis dunia tersebut berpangkal pada persoalan pesatnya perkembangan penduduk, tragisnya dari jumlah pertambahan penduduk yang besar tersebut 80% berada di negara berkembang dan negara miskin menurut UNFPA (badan kependudukan PBB). Dilain pihak komitmen terhadap program KB sepertinya mengendur dibandingkan pada periode pemerintahan orde baru. Sejak era desentralisasi sekitar 70% institusi Keluarga Berencana di kota dan di kabupaten dilebur dengan instansi lain serta jumlah tenaga pembinanya di desa berkurang. Pada era reformasi program KB tidak seintensif pada orde baru. Kurang terfasilitasinya penduduk melakukan pembatasan kelahiran yang akan mengakibatkan peningkatan pertumbuhan penduduk dan peningkatan itu umumnya berasal dari kelahiran yang tidak diinginkan (unwanted child). Pelaksanaan Program KB di era otonomi daerah pada setiap kabupaten/kota menentukan kebijakan sendiri. Umumnya kepala daerah lebih memprioritaskan pembangunan fisik yang lebih mudah dan cepat terlihat hasilnya. Selain itu anggaran pada masa sebelum otonomi banyak didukung oleh bantuan luar negeri, saat ini bantuan luar negeri bergesar ke masalah HIV/AIDS.

Krisis Pangan

Protes dan kerusuhan akibat harga pangan yang tinggi terjadi pada akhir tahun 2007 dibanyak sudut dunia, yang kini menjadi sangat serius. Dirjen FAO Jacques Diouf (Jawa Pos, 9/4/2008) menyatakan: kerusuhan di Mesir, Kamerun, Haiti akibat harga pangan tinggi. Potensi kerusuhan juga ada di kawasan dunia lainnya. Di Indonesia juga terjadi akibat krisis pangan tersebut meskipun tidak semasif di beberapa negara tersebut, walau banyak kasus terjadinya kekurangan gizi/gizi buruk pada lapisan masyarakat lapisan bawah. Lonjakan harga pangan juga memicu demontrasi di Argentina, kerusuhan di Kamerun, Maroko dan Partai Gading. Bank Dunia memperkirakan 33 negara dari Meksiko hingga Yaman, bisa dilanda kerusuhan sosial akibat lonjakan harga pangan dan biaya energi. Dari berbagai kajian beberapa bulan terakhir ini, gejala yang mengarah pada krisis pangan semakin menguat disamping minyak. Dunia akan menghadapi krisis pangan global. Itulah yang dikatakan pejabat senior Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) Kevin Cleaver setelah bertemu Presiden Filipina Gloria M. Arroyo di Manila (Jawa Pos, 12/4/2008) dimana Filipina merupakan negara yang mengalami krisis pangan cukup parah akhir-akhir ini. Institusi Penelitian Beras Internasional pun memperingatkan, harga beras memang akan terus melambung, sebagai akibat banyak terjadinya gagal panen dibeberapa wilayah, sedangkan permintaan terus bertambah.

Krisis Global yang terjadi bukan harga minyak yang meroket diatas $100/barrel melainkan karena ketersediaan pangan (Santosa, 2008). Selanjutnya, dikatakan bahwa krisis hampir selalu menghasilkan pemenang. Sayang krisis pangan kali ini pemenangnya bukan petani negara berkembang, tetapi petani kaya di negeri maju, investor dan pemain bursa saham serta perusahaan multinasional. Tidak ada dasar kuat untuk menyatakan, lonjakan harga pangan saat ini akan menguntungkan petani. Sebagian besar petani kita memiliki lahan kurang dari 0,25 Ha dan proporsi yang cukup besar diantaranya adalah buruh tani yang tidak berlahan. Kelompok petaniberlahan sempit dan buruh tani itu justru akan menderita dampak terbesar karena sekitar 60% pendapatan mereka dibelanjakan untuk pangan. Disamping itu belum lagi permasalahan bencana alam serta banjir yang cukup memporak porandakan panen yang akan diperoleh. Selain penurunan produksi, harga beras dunia saat ini juga tinggi, melebihi harga dalam negeri. Beberapa negara yang surplus beras seperti China, enggan menjual beras mereka ke pasar dunia. Akibatnya, impor beras sulit dilakukan. Padahal kebutuhan beras di Indonesia dengan jumlah penduduk lebih dari 200 juta, sangat besar. Kondisi ini membuat kemungkinan terjadinya kekurangan pangan di Indonesia menjadi besar, walau dalam jangka pendek ini masih diklaim dapat mencukupi kebutuhan sendiri.

BERSAMBUNG ye’…….

15

ILMU SUFI MENGENAI JIWA

MOHAMMAD AJMAL

Psikologi Jiwa dan Metafisika

Ketika kita berbicara tentang psikoterapi, biasanya yang kita maksudkan adalah modus perawatan nonmedik bagi orang yang terganggu mentalnya dengan menggunakan metode-metode psikologis. Modus perawatan itu kemungkinan tidak didasarkan atas sebuah teori komprehensif mengenai kepribadian dan mungkin menghilangkan suatu segmen dari pengalaman manusia, memusatkan perhatian padanya, dan setelah itu menciptakan sebuah “penyembuhan”. Penyembuhan itu sendiri merupakan sebuah kata yang memiliki sangat banyak arti sehingga hampir tidak ada pembahasan yang masuk akal (sensible) atau rasional untuk membuktikannya, kecuali jika kita mendefinisikannya sebagai upaya menghilangkan suatu gejala atau hilangnya suatu sindrom. Sindrom adalah sebuah ungkapan lain yang sering digunakan oleh para psikiater, namun dengan makna yang berlaku khusus di kalangan mereka.

Aspek lain dari psikoterapi modern adalah bahwa ia tidak terkait sama sekali dengan prinsip-prinsip metafisika. Setiap rujukan kepada metafisika, menurut pendapat para ahli psikoterapi, akan melemahkan karakter ilmiah teori mereka dan jelas akan menciptakan kekacauan dalamm praktik mereka. Yang saya maksudkan dengan istilah metafisika bukanlah metafisika modern yang menciptakan rangkaian argumen tanpa akhir dan hanya akan menimbulkan teka-teki baru dan bukannya memecahkan permasalahan yang sebenarnya. Dengan istilah metafisika, yang saya maksudkan adalah apa yang ditegaskan oleh René Guénon, “Dalam seluruh konsepsi metafisika sejati diperlukann pertimbangan hal-hal yang tidak dapat digunakan.”

Psikologi sufi dan penyembuhan terhdap penyakit-penyakit mental, atau psikoterapi, bagaimanapun, merupakan cara perawatan psikologis yang didasarkan atas metafisika yang berisi prinsip-prinsip tradisi Islam dalam arti bahwa tradisi itu digunakan oleh para penulis seperti Guénon dan F. Schuon. Tradisi Islam mengemukakan bahwa sumber setiap jiwa adalah surga. Realitas artipal ini merupakan “gagasan primordial” yang terselubung di dlaam setiap jiwa. Akan tetapi, ia dapat mewujudkan dirinya melalui praktik spiriyual yang didasarkan atas zikir (dzikr) atau mengingat nama ALLAH Yang Mahatinggi secara berulang-ulang. Dengan cara ini, pusat kepribadian “sejati” yang terlupakan dapat diaktifkan kembali: suatu pusat yang imanen dan sekaligus pula transeden.

Pandangan Tradisional Mengenai Kepribadian

Metafisikatradisional mempunyai teori yang jelas mengenai kepribadian. Kepribadian manusia, menurut tradisi islam, mengandung tiga aspek: ruh (rûh), hati (qalb), dan jiwa (nafs). Harus dibuat perbedaan menyangkut hal berikut ini: [1] al-nafs al-hayawaniyyah [jiwa hewan], jika yang secara pasif tunduk pada hasrat-hasrat alamiah; [2] al-nafs al ammarah [jiwa yang memerintah], jiwa yang menuruti hawa nafsu dan egois; [3] al-nafs al-lawwamah [jiwa yang menyalahkan], jiwa yang sadar akan kekurangan-kekurangannya sendiri; dan [4] an-nafs al-muthma’innah [jiwa yang damai], jiwa yang menyatu kembali kedalam ruh dan tenang dalam kepastian. Tiga ungkapan yang terakhir itu berasal dari Al-Quran.

Pandangan mengenai kepribaadian ini telah dijelaskan oleh berbagai otoritas sufi. Misalnya, M. Asyraf ‘Ali Tsanvi, dalam karyanya Bawadil Al-Nawadir, telah menyajikan uraian yang sangat jelas mengenai proses dan tahapan pikiran manusia. Pikiran melewati lima tahapan sebelum ia menjadi sebuah keputusan. Tahapan pertama [hajis] adalah tahapan pemikiran sekilas. Tahapan kedua [khathir] adalah tahapan ketika pikiran bertahan selama beberapa waktu. Tahapan ketiga adalah hadist al-nafs, dialog batin yang dilakukan ego dengan “jiwa” [nafs]-nya. Tahapan keempat [hamm] tercapai ketika sudah ada kesiapan untuk mengambil keputusan , dan tahapan kelima [‘azm] adalah tingkat keputusan yang tercipta dengan sendirinya. Dari sudut penyakit mental, tahap ketiga merupakan tahapan yang paling penting. Ia adalah tahapan verbalisasi batin atau mungkin subvokalisasi, dan jika seseorang terus-menerus berbicara dengan dirinya sendiri, maka akan timbul gangguan mental. Tahapan-tahapan batin ini telah dijelaskan oleh seorang sufi Darqawi, Syaikh habib, dari Tetuan, sebagai “impulsimpuls pikiran”. Dia berkata, “waspadalah terhadap tipuan dari impuls-impuls pikiran; impuls-impuls itu melemahkan nasihat yang baik dan sering berdusta.”

Menurut sebuah hadist Nabi Saw, “Allah telah menagmpuni atas umatku pikiran2 yang melintas dalam diri mereka sendiri selama mereka tidak mengucapkannya.” M. Tsanvi telah mengulas sabda ini dan memberikan analisis tentang proses pikiran manusia. Dia berpendapat bahwa jika seserang memasuki keadaan muqorobah atau meditasi mengenai pikiran, dia akan menemukan bahwa pikiran itu melingkar. Bahkan, sesungguhnya ia dapat dianggap sebagai lingkaran setan. Lingkaran setan dalam pikiran ini hanya dapat diputus dengan cara memasuki lingkaran yang lebih tinggi. Oleh karena itu, dia mengatakan, “Jadikanlah saudara yang tulus sebagai sahabat karib. Dia akan memisah-misahkan impuls-impuls pikiran dan membuang sumber keraguan dalam dirimu.”

Seluruh verbalisasi subvokal menyiratkan proposisi filosofis dan menjadi pertanda bagi sikap tertentu terhadap kehidupan. Verbalisasi semacam itu mungkin kelihatannya seperti omong kosong belak, namun jika kita menganalisisnya, ternyata ia merupakan ungkapan serius mengenai sebuah sikap laten. Ia benar-benar merupakan pernyataan dari sebuah proposisi filosofis yang mengungkapkan rasa takut dan kekhawatiran.

Dari perspektif yang lain, gambaran mengenai kepribadian manusia menurut pandangan sufi adalah berikut ini:

Ruh [al-ruh] dan jiwa [al-nafs] terlibat dalam pertemuan memperebutkan putra kandung mereka, yaitu hati [al-qalb].  Ini adalah suatu cara simbolik untuk mengungkapkan hakikat ruh, yang bersifat maskulin dan hkikat jiwa, yang bersifat feminin. Al-ruh yang kami maksudkan adalah prinsip intelektual yang melampaui hakikat individu dan al-nafs adalah kecenderungan-kecenderungan kompulsif pada inti diri, yang bertanggung jawab terhadap hakikat “Aku” yang menyebar dan dapat berubah. Al-qalb adalah titik pertemuan cahaya “vertikal”, yaitu al-ruh, dengan bidang horizontal, yaitu al-nafs.

Dua hal yang bertentangan itu, al-ruh dan al-nafs, berusaha menguasai qalb. Jika nafs memenangi pertempuran, hati akan “terselubung”  olehnya.  Nafs juga menyukai perubahan keadaan dunia yang berlangsung cepat. Secara pasif , ia bergantung pada bentuk yang mudah menghilang. Ada sebuah hadist Nabi Saw, yang menyatakan Ketahuilah bahwa di dalam tubuh manusia ada segumpal daging yang padanya bergantung kebaikan maupun keburukan manusia. Jika gumpalan daging ini sehat, manusia akan tetap sehat (secara spiritual). Jika ia tidak sehat maka manusia akan tersesat. Gumpalan daging itu adalah hati manusia (ilmu sufi mengenai jiwa, 2003:397). Hati dalam konteks ini tidak boleh dicampuradukkan dengan hati yang lain yang bersifat fisik, emosi-emosi atau pikiran manusia. Kiranya relevan jika disini ada kutipan F. Schuon, yang telah memberi penjelasan sangat bagus mengenai fungsi-fungsi hati yang dikaitkan dengan akal dan intuisi intelektual. Dia berkata: “Genius intelektual tidak boleh dicampuradukkan dengan ketajaman mental menurut para ahli logika. Intuisi intelektual pada dasarnya terdiri dari daya kontemplatif yang sama sekali tidak mungkin masuk ke dalam kapasitas rasional, karena yang disebut terakhir itu lebih bersifat logis dari pada kontemplatif. Ia merupakan daya yang mampu menerima cahaya. Itulah yang membedakan kecerdasan transenden dari akal”. Untuk memahami godaan terus-menerus yang ditimbulkan oleh nafs, perlu digali lebih dalam makna hati dan hakikatnya.

“HATI-HATI BAWA and  JAGA HATI YA NAK?!”

Kalimat itu yang senantiasa aku ingat. Pesan dari Ibu dan Bapak Guruku waktu aku merantau. Maklum kami kebanyakan Cewek, satu angkatan bisa 1000 lebih. Harus hafal nama, alamat dan hobi mereka semua, kalo’ enggak bisa-bisa kita kena hukuman dari guru. gak tanggung-tanggung hukumanya adalah tidak ada makan siang dan di jemur (+ papan kesalahan yang dikalungkan dileher, he….)

Ngomongin soal hati, musti kudu ati-ati. Inget, “Dalamnya Laut Bisa Diukur, Tapi Dalamnya Hati Siapa Yang Tahu?.” Menurut  MOHAMMAD AJMAL dalam bukunya “Ensiklopedi Tematis Spiritual Islam [Fondasi]” mengatakan; Ada sebuah hadist Nabi Saw, yang menyatakan Ketahuilah bahwa di dalam tubuh manusia ada segumpal daging yang padanya bergantung kebaikan maupun keburukan manusia. Jika gumpalan daging ini sehat, manusia akan tetap sehat (secara spiritual). Jika ia tidak sehat maka manusia akan tersesat. Gumpalan daging itu adalah hati manusia (ilmu sufi mengenai jiwa, 2003:397). Hati dalam konteks ini tidak boleh dicampuradukkan dengan hati yang lain yang bersifat fisik, emosi-emosi atau pikiran manusia. Kiranya relevan jika disini ada kutipan F. Schuon, yang telah memberi penjelasan sangat bagus mengenai fungsi-fungsi hati yang dikaitkan dengan akal dan intuisi intelektual. Dia berkata: “Genius intelektual tidak boleh dicampuradukkan dengan ketajaman mental menurut para ahli logika. Intuisi intelektual pada dasarnya terdiri dari daya kontemplatif yang sama sekali tidak mungkin masuk ke dalam kapasitas rasional, karena yang disebut terakhir itu lebih bersifat logis dari pada kontemplatif. Ia merupakan daya yang mampu menerima cahaya. Itulah yang membedakan kecerdasan transenden dari akal”. Untuk memahami godaan terus-menerus yang ditimbulkan oleh nafs, perlu digali lebih dalam makna hati dan hakikatnya.

Naaahh…..dari sifat Hati manusia yang demikian istimewa dan penuh dengan rahasia tersebut. Sifat kehati-hatian menjaga hati atas semua yang kita rasa, kiranya perlu selalu di kasih nutrisi dan diasah. Biar Hati kita gak mati.

Lalu, apa hubungannya dengan sikap kehati-hatian dengan Hati kita???

Begini ni….kita belajar dari kisah yang diambil dari buku Istikharah Cinta dibawah ini. Setelah dibaca, kita cermati, kita ahami, kita resapi, barruuu…… nanti dikasih tahu……….

Kisah Ke-1

Tante Asti, perempuan berusia nyaris enam puluh itu adalah ibunda seorang teman yang berasal dari Sumatera. Perempuan itu ramah pada teman-teman putrinya, meski kadang ia terlihat galak saat memarahi pembantunya. Teman-teman putrinya maklum, perempuan tua itu kesepian.

Tiga puluh tahun yang lalu, Asti remaja berkenalan dengan dr. Haikal, seorang dokter muda lulusan Eropa. Haikal yang flamboyan, berpendidikan, segera menjadi pembicaraan gadis-gadis muda di lingkungannya.

Mereka terpesona dengan wajahnya yang tampan, kulitnya yang bersih, juga kepiawaiannya bermain gitar. Pembawaannya yang ramah, membuatnya disenangi orang-orang tua, membuat mereka berharap Haikal menjadi menantunya. Sebagai dokter, masa depan cemerlang tergambar diwajahnya.

Saat Haikal menunjukkan isyarat bahwa ia mendekati Asti, tak sedikitpun gadis yang patah hati. Ada yang membenci Asti karena iri, ada pula yang berharap Haikal hanya bermain-main sebentar dengan Asti, dan akan segera melirik gadis lain lagi.

Hari-hari Asti penuh kebahagiaan dengan Haikal di sampingnya. Setiap kali ia berjalan dengan Haikal, tatapan takjub ataupun iri selalu mengikuti. Ia merasa menjadi putri di negeri dongeng.

Pernah Asti mendengar kedekatan Haikal dengan gadis-gadis lain: sesama dokter muda, pasiennya, suster, atau teman-temannya. Awalnya ia cemburu. Lama kelamaan ia paham. Siifat Haikal yang peramah dan penuh perhatian yang ternyata disalah artikan oleh gadis-gadis lain.

Saat akhirnya Haikal melamarnya, Asti merasa, itulah puncak kebahagiaannya. Dengan yakin, Asti menjawab “Ya”. Mereka menikah. Asti mendapat pangeran impian , ujar teman-temannya. Dokter lulusan Eropa yang menawan, pria supel yang perhatian, dan yang pasti, tawaran masa depan yang menjanjikan.

Setahun berselang, Asti dan Haikal dikaruniai seorang putri, Hesti. Lengkaplah sudah semua kebahagiaan Asti. Hesti putrinya mewarisi kulit putih, hidung dan mata ayahnya yang indah.

Belum genap lima tahun umur Hesti, Haikal mendapat kesempatan belajar untuk melanjutkan studi ke Eropa. Sebuah kesempatan yang membuka peluang sukses bagi Haikal. Asti melepas Haikal untuk menuntut ilmu. Ia paham, tak mungkin bagi Haikal mengajaknya ke Eropa. Uang beasiswa tak mungkin cukup untuk menghidupi mereka bertiga. Biarlah Haikal konsentrasi pada pendidikannya.

Asti menunggu dengan setia. Kuncinya adalah kepercayaan pada Haikal. Surat-surat haikal penuh kerinduan akan Hesti, putrinya. Haikal bercerita tentang Eropa yang indah, Haikal bercerita tentang majunya dunia kedokteran di Eropa. Haikal bercerita tentang orang-orang dari berbagai negara yang dikenalnya, haikal bercerita ia masih ingin menambah pengalaman sebagai dokter di Eropa. Lalu, haikal semakin sibuk. Suratnya jarang datang. Studinya sudah selesai, namun Haikal beralasan, masih ingin menambah pengalaman.

Hingga Asti mendengar kanar bahwa Haikal sudahmenikah lagi. Kali ini dengan perempuan dari negara Jiran. Bu Lina, istri dokter lain yang juga melanjutkan studi di Eropa menceritakan kepadanya. Asti terguncang. Dimintanya Haikal untuk segera pulang. Ia ingin meminta kepastian.

“Maaf, Asti, aku bertemu dia di rumah sakit. Aku kesepian di negeri orang. Naurma, dia begitu cantik. Aku menikahinya du bulan setelah lulus.”

Haikal akhirnya pulang setelah beberapa bulan berselang. Asti menangis, berteriak, marah dan histeris. Ia tak ingin mendengar apakah perempuan itu cantik. Untuk apa penantiannya selama ini?

“Hesti juga sudah punya seorang adik…..” Suara Haikal nyaris tak terdengar saat mengakuinya.

*****>

Tante Asti kini telah bercerai dengan suaminya. Dokter Haikal yang memutuskan untuk tinggal di Eropa bersama keluarga barunya. Butuh waktu dua tahun baginya untuk mengumpulkan keberanian berpisah dari Haikal. Sosok yang begitu sempurna di matanya dulu. Kebencian telah terkubur oleh Tante Asti, namun sakit hati membuatnya bersikap kaku pada Haikal.

Hubungan Hesti dengan ayahnya, Haikal, masih terjalin baik hingga saat ini. Haikal tetap menjalankan kewajibannya sebagai pemberi nafkah bagi anak mantan istrinya. Bahkan saat Hesti menikah, Haikal pulang dari Eropa, menikahkan putrinya.

Tante Asti tidak ingin menyesali keputusan yang membawa penyesalan seumur hidup. Jawaban untuk berpisah mantap dijalaninya, setelah melewati malam dengan istikharah.

Dua tahun Tante Asti hidup dalam kebingungan. Bersuami, namunn cintanya terbagi. Bercerai adalah pilihan untuk melanjutkan hidup dlaam ketenangan.

“Dia pria sempurna, tiada cela. Dokter lulusan Eropa, elok parasnya, ramah dan penuh perhatian pada banyak orang. Ketika dia meminangku, tak ada yang ragu bahwa aku perempuan paling bahagia di dunia. Begitu mudah manusia salah mengira. Pandangan mata bisa menipu. Sungguh jika seseorang datang pada kalian untuk menikah, istikharahlah. Itu yang tidak Tante lakukan dulu, karena silau dengan kesempurnaannya. Mintalah ALLAH tunjukan jalan, agar kalian tenang selamanya.“ Tante Asti menutup kisahnya. Kini, ia mencari ketenangan di hari tuanya. Sendirian.

 Kisah berikutnya nyusul (Biar penasaran). Kita ambil hikmah dari Kisah diatas dulu Kisah dan Pembahasannya kita sajikan di waktu yang akan datang.

“HATI-HATI JAGA HATI ya…..”

Everyting that lives

…..in the sea

Everyting that walks

…..on the land

Everyting that flies

…..swiftly in the air

Praises you…..

ALLAH

Every night (every night)

Teardrops fall (teardrops fall)

Just for you ALLAH

Everyday (everyday)

Working hard (working hard)

Just for yaou ALLAH

And the moon

Shines in the night

With the stars

Glittering bright

All of those

For us to see

To remind

You and me

Praise to you

Just for you

ALLAH

Every moment that we spend

Everyday (everyday)

Every hour that goes by

And we share (and we share)

Every beat

Of the heart

Will get us nowhere,

But closer to you…..uuu…..

ALLAH

PENDAHULUAN

Pegawai sebagai sumber daya manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Tentang manusia sebagai faktor strategis dalam semua kegiatan tersebut seperti dikemukakan oleh Simon dalam Moynihan (2007:803); suggested that the basic challenge for all organizations is “inducing their employees to work toward organizational goals”. Pendapat itu didukung juga oleh Pfeffer (dalam Moynihan, 2007:804) mengatakan bahwa the key to long-term success has been, and will continue to be, how organizations manage their employees, because creating meaningful work and otherwise keeping employees happy is central to fostering organizational effectiveness.

Dewasa ini banyak organisasi publik dan swasta yang berupaya untuk mempertahankan keberadaan atau eksistensi perusahaan ataupun organisasinya. Banyak upaya dari organisasi publik dan swasta yang menekankan kepada karyawan ataupun pegawainya untuk dibina lebih mendalam, yang dimaksudkan akan memberikan pengaruh pada kinerja dan memberikan output dan outcome bagi organisasi yang menguntungkan sebagai efek jangka panjangnya.

Upaya organisasi dalam pembinaan dan peningkatan pegawainya dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM) sangat bervariasi antara organisasi publik maupun organisasi privat. Keberagaman dari upaya tersebut tergambar pada nilai-nilai yang coba ditanamkan organisasi pada pegawainya, sehingga harapan dari peningkatan SDM dapat memenuhi standart yang diinginkan.

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manusia Dalam Organisasi

Mengatur manusia dalam manajemen sangatberhubungan erat dengan pengorganisasian manajemen itu sendiri. Hubungan kausal antara variable manajemen  adalah telah dapat ditentukan dan dinyatakan secara umum, masih perlu terus diteliti melalui riset  dan modifikasi yang lebih maju[1]. Maka, kunci utama dalam membangun organisasi adalah memperlakukan manusia secara holistik. Perusahaan perlu menyadari bahwa setiap individu mempunyai dua kebutuhan utama. Pertama, memenuhi kebutuhan hidup layak dengan kecukupan sandang, pangan, papan. Kedua, adalah kebutuhan orang untuk bisa berkontribusi memenuhi kepuasan akan harga dirinya. Sebagaimana yang dikupas oleh Muluk dari buku The End of Management: and The Rise of Organizational Democracyyang dikarang Kenneth Cloke dan Joan Goldsmith[2], bahwa:

Perubahan teknologi, pandangan hidup manusia, dan kompleksitas lingkungan telah mempengaruhi perilaku organisasi dan mendorong ke arah perubahan yang lebih fundamental dalam cara mengelola organisasi. Diperlukan konsep baru kemanusiaan yang didasarkan pada pengetahuan yang luas atas kebutuhan manusia yang kompleks dan berubah. Peralihan filosofis atas konsep baru ini didasarkan pada nilai keorganisasian yang mengacu pada gagasan demokratis-manusiawi dengan menggantikan gagasan sistem nilai birokratis yang mekanis dan meruntuhkan nilainilai kemanusiaan. Selain itu, terjadi pula peralihan konsep kekuasaan dalam organisasi dari model yang didasarkan pada paksaan dan ancaman ke model yang didasarkan pada kolaborasi dan akal sehat.

Selama mindset tidak mengarah pada pengembangan manusia seutuhnya, maka sistem dan metodologi apapun yang kita gunakan tidak akan efektif. Oleh karena itu yang harus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan manusia seutuhnya meliputi pula pemahaman bahwa setiap individu mempunyai keluarga, kehidupan sosial, dan agama. Karena itu sekarang organisasi yang maju mulai mengadakan family day, children day, merayakan atau memberi ucapan selamat ulang tahun kepada karyawan, memberi asuransi kesehatan, fasilitas ibadah, dan olah raga. Ini artinya organisasi itu menyadari perlunya menyentuh seluruh aspek kehidupan pegawainya sebagai manusia seutuhnya. Sampai batas tertentu beberapa organisasi ada yang mengizinkan karyawannya cuti untuk melakukan berbagai kegiatan sosial kemasyarakatan, ikut sebagai anggota organisasi tertentu[3].

Kecenderungan setiap individu untuk memberikan kontribusi yang terbaik, sangat ditentukan oleh kesesuaian visinya dengan visi organisasi.Ketika manajemen suatu organisasi tidak ada waktu untuk berkomunikasi dengan bawahannya, keadaan itu bisa diartikan pula bahwa organisasi tersebut tidak memperlakukan pegawainya sebagai manusia holistik.Bisa jadi pegawai hanya dianggap sebagai “angka” atau “mesin”. Di organisasi-organisasi yang baik selalu ada forum untuk bertemu dengan pegawai di setiap level. Ada forum dialog mulai dari kelompok kecil hingga pertemuan bersama dalam skala lebih besar. Bayangkan jika pegawai di suatu organisasi publik atau swasta, bekerja delapan jam sehari sebagai operator mekanik mesin dan bertahun-tahun hanya bertugas mengawasi produk yang keluar otomatis dari mesin tersebut dan pegawai tersebut jarang diajak komunikasi oleh kepala direkturnya. Sikap tersebut sama dengan memperlakukan pegawai secara mekanis seperti robot.

Untuk memperoleh pegawai yang berdaya guna dalam organisasi, maka menempatkan aspek kemanuisaan sebagai dasar pengembangan pegawai. Melalui reformasi dalam tataran organisasi baik pegawai secara individu secara khusus dan organisasi secara umum, maka perspektif human power based coba ditawarkan.

Pengembangan Pegawai

Pengembangan pegawai dalam beberapa literatur mempunyai pengertian yang sama dengan pelatihan. Namun beberapa literatur yang lainnya secara terang membedakan diantara keduanya, walupun terkadang pengertian antara pengembangan dan pelatihan menjadi sama-samar dan kurang jelas. Pengertian pengembangan dalam organisasi secara umum sebagaimana penjelasan pengertian pengembangan menurut pemerintah dalam Peraturan Pemerintah No. 100 Tahun 2000, tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam Jabatan Struktural sebagai pedoman dalam pengembangan organisasi sektor publik:

Pengembangan pegawai sebagai upaya untuk meningkatkan kualitas, seperti: kecakapan, pengetahuan, keahlian dan karakter pegawai dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada pegawai harus sesuai dengan persyaratan yang dibutuhkan, sehingga peningkatan kualitas pegawai akan benar-benar terpenuhi.

Sedangkan pengertian pengembangan pegawai atau karyawan dalam organisasi menurut Armstrong[4] lebih inklusif, bahwa pengembangan sumber daya manusia stratejik (PSDMS) adalah mengenai pengembangan suatu organisasi pembelajaran dan kebutuhan akan kesempatan belajar, pengembangan dan pelatihan dalam rangka untuk memperbaiki kinerja individu, tim dan organisasi.

Pengembangan sumber daya manusia stratejik termasuk mengenalkan, menghilangkan, memodifikasi, mengarahkan dan memandu proses serta tanggung jawab dalam suatu cara di mana semua individu dan tim diperlengkapi dengan keterampilan, pengetahuan dan kompetensi yang mereka perlukan untuk melaksanakan tugas saat ini dan yang akan datang yang diperlukan oleh organisasi. (Walton dalam Armstrong, 2003).

PSDMS memiliki pandangan yang luas dan jangka panjang dalam strateginya untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi. Strategi PSDM dikembangkan dari organisasi privat, yang memiliki peran positif dalam membantu untuk memastikan pencapaian tujuannya. Untuk melakukan hal ini, penting untuk mengembangakan dasar keterampilan dan modal intelektual yang diperlukan organisasi, seperti memastikan bahwa kualitas orang yang tepat tersedia untuk memenuhi kebutuhan sekarang dan masa depan.

PSDMS dikembangkan dalam organisasi privat dengan memperhitungkan aspirasi dan kebutuhan individu. Meningkatnya manfaat dalam aspek kemampuan kerja di dalam organisasi merupakan pertimbangan utama kebijakan PSDM. Kebijakan PSDM sangat berhubungan dengan aspek MSDM yaitu melakukan investasi dalam manusia dan mengembangkan modal manusia milik organisasi.

Sedangkan pemahaman pengembangan pegawai dan pelatihan dijelaskan secara berbeda sebagaimana diutarakan Handoko (2001)[5] dan Simamora dalam Sulistiyani (2003)[6] bahwa pelatihan (training) diarahkan untuk membantu karyawan menunaikan kepegawaian mereka saat ini secara lebih baik, sedangkan pengembangan (development) adalah mewakili suatu investasi yang berorientasi ke masa depan dalam diri pegawai. Pendapat tersebut juga dipertajam dengan pernyataan dari Siagian (2007)[7]:

Memang benar penekanan pelatihan adalah untuk peningkatan kemampuan melaksanakan tugas sekarang, sedangkan pengembangan menekankan peningkatan kemampuan melaksanakan tugas baru di masa depan. Akan tetapi karena keterkaitan antara keduanya sangat erat, perbedaan eksentuasi tersebut bukan hal yang perlu ditonjolkan meskipun perlu mendapat perhatian. Dinyatakan  dengan cara lain, pelatihan adalah suatu bentuk investasi jangka pendek, sedangkan pengembangan merupakan investasi sumber daya manusia untuk jangka panjang.

Dari berbagai paparan diatas, dapat disimpulkan bahwa pengembangan pegawai merupakan suatu proses pembelajaran yang dituangkan dalam bentuk pelatihan, baik pelatihan secara langsung maupun tidak langsung kepada pegawai. Pendidikan pelatihan yang diberikan tidak hanya akan memberikan kemajuan pada skill motorik pegawai, namun lebih dari itu akan berdampak pada emosional pegawai dalam kinerjanya didalam organisasi. Karena perbedaan karakter sifat manusiawi setiap individu pegawai yang dibawa secara lahiriah dan haqiqi, sehingga output yang dihasilkan dari setiap pegawai dari upaya pengembangan sangat bervariasi tergantung intelegensitas dan pengalaman yang dimiliki individu. Hal tersebut dapat dilihat dari cara kerja otak manusia sebagaimana dijelaskan oleh (Dale, 2003:113)

Pada dasarnya, otak mendapat informasi yang disaring terlebih dulu melalui reseptor atau rasa (sense). Input (informasi) disaring melalui proses seleksi, dimana dalam proses ini otak memutuskan ingin menerima informasi tersebut atau tidak. Informasi tersebut disaring sehingga hanya bagian yang terpilih yang diterima otak. Informasi tersebut disaring sehingga hanya bagian yang terpilih diterima otak, kemudian dibentuk dan disesuaikan dengan pandangan dan sikap penerima informasi. Selanjutnya, individu menentukan bentuk responnya, mengujinya dan menyampaikan. Tindakan dan reaksi yang terjadi kemudian disimpan dalam ingatan untuk dimanfaatkan kembali di masa depan. Semakin banyak informasi yang diterima dan diuji, maka simpanan ingatan dalam otak menjadi semakin penuh dan kaya. Namun, semakin besar database yang disimpan dalam otak, maka semakin lama untuk mencarinya. Ketika informasi yang disimpan menjadi semakin kompleks, maka kemungkinan terjadinya distorsi menjadi semakin tinggi.

Tujuan Dan Manfaat Pengembangan Pegawai

Pengembangan pegawai dalam tulisan ini ditujukan untuk organisasi dalam pengembangan sumber daya manusianya, baik sebagai karyawan pada level terendah, menengah dan tingkat paling tinggi sebagai manajer. Program pelatihan (training) menurut Umar (1999)[8], bertujuan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu untuk kebutuhan sekarang, sedangkan pengembangan bertujuan untuk menyiapkan pegawainya siap memangku jabatan tertentu di masa yang akan datang. Pengembangan bersifat lebih luas karena menyangkut banyak aspek, seperti peningkatan dalam keilmuan, pengetahuan, kemampuan, sikap, dan kepribadian. Program pelatihan dan pengembangan bertujuan antara lain untuk menutupi ‘gap’ antara kecakapan karyawan dengan permintaan jabatan, selain itu juga untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja.

Manfaat dari penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan (Siagian, 2007), meliputi: a) Peningkatan produktivitas kerja organisasi, b) Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan, c) Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat, d) Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasi yang lebih tinggi, e) mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial yang partisipatif, f) memperlancar jalannya komunikasi efektif yang pada gilirannya memperlancar proses perumusan kebijaksanaan organisasi dan operasionalisasiannya, dan g) penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya adalah tumbuh suburnya rasa persatuan dan suasana kekeluargaan dikalangan para anggota organisasi. Sedangkan Tulus (1992)[9] menggambarkan manfaat penting pengembangan seperti gambar dibawah ini:

Manfaat perencanaan dan pengembangan karier adalah mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan (potensial), menurunkan perputaran karyawan (turnover), mengungkap potensi karyawan, mendorong pertumbuhan, memuaskan kebutuhan karyawan, membantu pelaksanaan rencana-rencana kegaiatan yang telah disetujui (meningkatnya kemampuan karyawan dan meningkatnya suplai karyawan yang berkemampuan).

Untuk melaksanakan program pelatihan dan pengembangan, manajemen hendaknya melakukan analisis tentang kebutuhan, tujuan, sasaran, serta isi dan prinsip belajar terlebih dahulu agar pelaksanaan program pelatihan tidaklah sia-sia. Agar prinsip belajar menjadi pedoman cara belajar, program hendaknya bersifat partisipatif, relevan, memungkinkan terjadinya pemindahan keahlian serta memberikan feedback tentang kemajuan peserta pelatihan. Di lain pihak, pengembangan sumber daya manusia jangka panjang banyak memiliki manfaat, misalnya untuk mengurangi ketergantungan pada penarikan karyawan baru, memberikan kesempatan kepada karyawan lama, mengantisipasi keusangan karyawan dan perputaran tenaga kerja (turnover).

Kesimpulan yang dapat ditarik dari uraian tujuan dan manfaat yang didapat dari pengembangan pegawai adalah adanya usaha pembembenahan melalui perubahan maupun peningkatan kapasitas pegawai dari berbagai aspek. Perubahan dan peningkatan diharapkan berdampak positif dalam menghadapi tuntutan internal organisasi dan dari pengaruh serta tuntutan eksternal organisasi, sehingga terjadi equilibrium antara beban dan tuntutan organisasi dan para pegawai.

Upaya Pengembangan Pegawai

Upaya pengembangan manajemen menurut Dessler (1992) adalah suatu upaya untuk meningkatkan prestasi manajemen pada saat sekarang atau di masa depan dengan memberikan pengetahuan, merubah sikap, atau meningkatkan keterampilan. Pengembangan manajemen merupakan hal yang paling penting karena beberapa alasan. Alasan pokok adalah bahwa promosi personalia dari dalam merupakan sumber bakat pimpinan yang utama. 

Pengembangan SDM dengan pendekatan model tingkah laku dengan mempelajari suatu kebiasaan baru dalam organisasi yang diterapkan pada para pegawai. Pengetahuan berupa pelajaran kepemimpinan untuk kinerja yang lebih baik, kepemimpinan yang akan melahirkan sikap dan nilai baru. Pemimpin dituntut untuk mengajarkan suatu kerangka baru dan teori baru dalam memimpin pekerjanya di organisasi.

Menurut Davis (1981)[11] pengembangan dalam organisasi adalah strategi organisasi bagi pencapaian goal kedepan yang diinginkan organisasi dengan suatu program perubahan. Sebagaimana digambarkan Davis:

Training and development should be an integral part of any organization’s plan for sucsessfully copy with the future. Our review of this topic emphasized the following point:

1.    Training and development is increasing in importance. More money is being spent on these activities because of both the increased rate of change in technology (e.g., inventions, mechanizational) and people (e.g., career change).

2.    Training can be  defined as the learning of new information, attitudes, and behavior.

3.    The principles of lerning that are most important for successful training programs are active participation, reinforcement, well organized materials, practice, and transferable experiences.

4.    Most on the job program are designed for lower level employees and specific skills. A good coach and well organized materials are needed for success.

5.    Most of the job programs are disaigned for upper level employees and they emphasize attitudes and interpersonal behavior. Their major drawback is the lack of transferable experiences.

6.    Reserch show that the job programs can increase the skill level of trainees. Off the job programs seem to be better at changing attitudes that increasing productivity.

Dari keenam poin yang disampaikan Davis, diperoleh bahwa output dari pengembangan dapat memberikan peningkatan kinerja pegawai. Davis juga merumuskan bahwa kinerja maksimal pegawai dapat diperoleh dari kemauan dan motivasi pribadi pegawai untuk berubah lebih baik (Performance = Ability x Motivation).

Upaya pengembangan SDM yang diutarakan oleh Nadler dalam Notoatmodjo (1992)[12], yang menggolongkan dalam empat bagian, yaitu: 1)Pelatihan pegawai (employee training), 2) Pendidikan pegawai (employee education), 3) Pengembangan pegawai (employee development), 4) Pengembangan non pegawai (non employee development). Dari keempat poin tersebut, hanya poin pertama hingga ketiga yang sering dilakukan intern organisasi publik.

Bentuk dari pengembangan pegawai itu diantaranya melalui dua metode populer yaitu: 1). Pengembangan di dalam pekerjaan dikemas meliputi rotasi pekerjaan, bimbingan, dewan junior, dan belajar praktek, 2). Pengembangan di luar pekerjaan dikemas dalam metode studi kasus, permainan manajemen, seminar, program-program universitas, permainan peran, permodelan perilaku, pusat pengembangan dalam perusahaan. Devis (1981);

The process covers such steps as diagnosis, data collection, feedback and confrontation, action planning, team building, intergroup development, and follow up, it makes heavy use of laboratory training approaches, such as role playing, gaming and encounter groups.

Selanjutnya, pelatihan dapat dilaksanakan pada dua tempat. Pertama adalah pelatihan di tempat kerja (on the job training) dan kedua di luar tempat kerja (off the job training). Teknik utama pelatihan di tempat kerja antara lain: demonstrasi, melatih terarah, melatih dengan mengerjakan sendiri, serta rotasi kerja. Sedangkan pelatihan di luar tempat kerja, antara lain: ceramah, studi kasus, permainan peran, grup, belajar melalui tindakan, proyek, permainan bisnis, dan pelatihan di tempat terbuka.

Kesimpulan dari pendapat beberapa pakar tersebut tentang upaya pengembangan yang dilakukan organisasi terhadap pegawainya, bahwa pada berbagai organisasi baik di sektor publik ataupun privat membutuhkan perspektif alternatif selain otoritas mekanis yang lebih mengedapankan hubungan manusiawi yang otentik. Kebutuhan utamanya adalah untuk memanusiawikan organisasi dengan mengacu pada pertumbuhan pribadi dan kesadaran diri. Untuk mencapai hal ini dibutuhkan revitalisasi organisasi dengan melakukan peralihan mendasar tentang pandangan terhadap karyawan. Pegawai tidak sekedar dianggap sebagai knowledge worker apalagi alat produksi tetapi lebih sebagai investor worker karena mereka membawa gagasan yang mampu mengubah dunia. Sehingga dari seluruh proses pengembangan manusia diletakkan sebagai dasar pengembangan bagi organisasi (Human Power Based to Building Organization).

PENCIPTAAN NILAI SELF EDUCATION SEBAGAI INTI PERSPEKTIF HUMAN POWER BASED UNTUK REFORMASI MANAJEMEN SDM SEKTOR PUBLIK.

Pengembangan organisasi yang didasarkan kekuatan manusia (human power) secara hakiki dengan berbagai upaya yang telah dipaparkan tersebut dapat terlaksana jika individu dalam organisasi mempunyai keinginan untuk terus belajar untuk memperbaiki diri. Dale (2003:4)[13] sebagaimana peryataannya berikut ini “Pembelajaran yang diambil oleh masing-masing individu sangat dipengaruhi oleh tingkat keterampilan yang telah dimiliki, pengalaman yang telah diperoleh sebelumnya, dan sikap terhadap program. Pola perilaku yang dihasilkan juga sangat berbeda dan isi yang dihasilkan menjadi sangat berbeda dan isi yang telah diperoleh tersebut akan ditambahkan pada basis pengetahuan yang unik pada masing-masing individu pembelajar (Self Education). Proses kognitif yang digunakan selama pembelajaran oleh masing-masing individu juga sangat khas. Dengan demikian, cara pengetahuan dan pengalaman baru di kombinasi dengan pengetahuan dan ketrampilan yang sudah ada juga akan berbeda”.

Penciptaan nilai menurut Pollitt dan Bouckaert dalam Wilopo (2002:2). Pada sektor publik, Nilai (value) diasosiasikan dengan proses penciptaan produk dan jasa (output) yang diikuti dampak (outcome) pada sosial ekonomi masyarakat pada umumnya. Value dapat pula diartikan sebagai nilai sosial dan norma, yang pada umumnya tertuang didalam konstitusi atau pernyataan kebijakan, yang akan memberikan panduan dalam menjalankan amanat pemerintahan, nilai-nilai itu sendiri inheren didalamnya. Norma sosial tidak tertulis yang banyak dipahami dan diketahui oleh umum dapat juga menjadi pertimbangan. Di negara industri, mission dan value organisasi sektor publik dinyatakan dalam kerangka kerja kebijakan jangka menengah. Value pada organisasi sektor publik di negara sedang berkembang jarang sekali dinyatakan secara umum. Anwar Shahdalam Wilopo (2002:5)[14], hal ini dikarenakan orientasi pemerintahan masih pada sistem “komando dan kontrol” ketimbang berorientasi sebagai pelayanan publik. Value merupakan titik landasan untuk pergerakan organisasi sektor publik di masyarakat, dengan pernyataan value maka secara langsung akan memposisikan institusi dalam persepsi publik. Disamping bahwa value merupakan kristalisasi atas “public voice” yang diharapkan dalam kinerja organisasi sektor publik. Wujud nilai bukan hasil dari ketentuan pemerintah. Tetapi merupakan perpaduan antara nilai yang berkembang pada ruang publik dan kemampuan organisasi untuk menafsirkan dan mendayagunakan nilai tersebut.

Reformasi merupakan salah satu langkah organisasi dalam membangun kapasita organisasi. Reformasi sebagai perubahan, menyusun kembali ataupun dapat diartikan secara utuh:

Reform ideas would occur only to the exceptionally gifted, rare in any society, capable of conceiveing something superior, and the dissatisfied, the unhappy, the disgruntled, the aggrieved, the alienated, much more populous, prepared to articulated, their complaints and demand better performance. Botht set perceived gaps between what was done and what could or should be done. (Caiden, 1991:45)[15]

Reformasi dalam pembahasan ini diartikan sebagai bentuk perubahan pegawai berupa kinerja dalam organisasi dari self education dan penciptaan nilai dari organisasi dalam proses pengembangan. Sehingga pegawai mengetahui manfaat pembelajaran dalam rangka pengembangan dirinya sendiri maupun organisasi.

Self education dan penerapan nilai pada pengembangan pegawai, maka kekuatan  dari reformasi yang dilakukan oleh pegawai dapat digolongkan sebagaimana dikemukakan Milo Lynch dalam Clutterbuck (2003:173):

a)    Tujuan, mengapa mereka mengerjakan tugas itu

b)   Hasil akhir, apa yang mereka harapkan akan mereka capai

c)    Kriteria kesuksesan, untuk mengukur sejauh mana mereka sudah sukses.

d)   Umpan balik, adalah terlalu mudah untuk menyakinkan diri sendiri bahwa Anda benar-benar sudah berubah. Individu-individu membutuhkan data objektif, dari para manajer, rekan kerja, dan para nawahan, untuk memberitahu mereka apakah mereka sudah benar-benar berubah, dan sudah berapa jauh berubah.

Sehingga reformasi pada individu-individu dalam organisasi dilatar belakangi sejumlah pola pikir dan perilaku seperti yang dipaparkan Clutterbuck (2003:171-173)[16]:

1)   Kesadaran terhadap kebutuhan akan perubahan, baik tingkat organisasional maupun personal. Individu-individu bisa membuat perubahan-perubahan sejati jangka panjang hanya jika mereka tujuan dan alasannya yang paling mendasar.

2)   Sikap menerima kebutuhan akan perubahan, di kedua tingkatan. Individu mungkin memahami kebutuhan akan perubahan di tingkat intelektual, tetapi secara aktual tidak akan mengubah perilakunya sebelum ia menerima kebutuhan akan perubahan itu di tingkat emosional. Perubahan nyata datang dari upaya menghayati masalah dan menerima tanggung jawab untuk mengambil tindakan mengatasi masalah itu.

3)   Komitmen terhadap perubahan, tahu tentang apa yang harus Anda lakukan tidak sama dengan membuat keputusan untuk melakukannya. “perubahan nyata terjadi di hati bukan di otak,” kata konsultan Wally Cork. “Ketika seseorang secara intelektual memahami kebutuhan akan perubahan, bisa saja mereka berubah; tetapi perubahan jangka panjang yang efektif akan terwujud jika mereka betul-betul percaya dalam hati mereka bahwa mereka perlu mengubah perilaku mereka”.

4)   Belajar dan merencanakan; yang perlu dilakukan adalah memilah proses pembelajaran-baik penyerapan pengetahuan dan keterampilan-keterampilan serta kesempatan untuk mempraktekkannya-menjadi tahap-tahap yang mudah di jalankan.

Hasil yang diinginkan dari sebuah reformasi dalam pengembangan pegawai dengan mengawali self education dan penciptaan nilai dimaksudkan untuk menghasilkan kinerja terbaik dari pegawai dalam pencapaian tujuan awal yang telah disepakati.

Bagi organisasi sektor publik, untuk menghasilkan output atau hasil tidak cukup hanya memiliki nilai (value) (berkolaborasi dengan misi dan tujuan). Tetapi diperlukan persenyawaan antara wilayah kewenagan (authorizing environment), wilayah kapasitas operasional (operasional capacity) dan wilayah nilai (Value, Mission, Goal). Harmonisasi ketiga wilayah merupakan tantangan yang akan menentukan kualitas reformasi organisasi sektor publik. Penguatan wilayah tersebut akan semakin memperkuat hasil yang akan dihantarkan ke publik (Anwar Shah dalam Wilopo, 2002:6).

Meskipun begitu, yang terpenting adalah bahwa komitmen pada tujuan perubahan atau reformasi adalah hal yang mampu membuahkan perubahan perilaku yang tetap. Kata Carver, ”individu-individu mengubah perilaku mereka ketika mereka mempunyai alasan untuk berbuat demikian dan alasan itu memberikan makna pada mereka.” Komitmen terhadap perubahan, ulasannya didasarkan pada kesadaran dan penerimaan terhadap alasan-alasan dibalik perubahan itu dan keuntungan-keuntungan yang akan diperoleh dari upaya mengimplementasikan perubahan tadi.

Banyak praktisi dan ahli yang menekankan pentingnya peran manusia dalam menentukan keberhasilan sebuah institusi, baik institusi di sektor swasta maupun di sektor publik. Ohmae (1990) dalam The Borderless World menyatakan bahwa ‘sama halnya dengan perusahan-perusahan, kesejahteraan negara-negara bergantung kepada kemampuannya untuk menciptakan nilai dengan bertumpu pada orang-orangnya, bukan melalui pemanfaatan sumberdaya alam maupun teknologi[17]. Ketika ditanya pendapatnya tentang lima faktor utama yang menentukan keberhasilan sebuah perusahaan dalam proses transformasinya dari perusahaan yang buruk menjadi perusahaan yang hebat, Walter Bruckart dalam Collins (2001) menyatakan bahwa faktor pertama adalah manusia, faktor kedua adalah manusia, faktor ketiga adalah manusia, faktor keempat adalah manusia dan faktor ke lima juga manusia[18]. Pfeffer (1998) menyatakan bahwa selama berpuluh-puluh tahun para eksekutif dan pakar manajemen mencari sumber keberhasilan sebuah perusahaan di tempat yang salah. Dia menyatakan bahwa keberhasilan sangat ditentukan oleh cara sebuah perusahaan memperlakukan orang-orangnya[19].

Dari berbagai paparan diatas, mencoba mengkolaborasikan dari masing-masing faktor penting dalam pengembangan organsasi, yaitu manusia sebagai inti penggerak dari sukses atau tidaknya organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang dalam mempertahankan eksistensi organisasi. Lalu pentingnya pendidikan baik pendidikan langsung maupun tidak langsung yang diperoleh pegawai dalam organisasi. Setelah pendidikan yang menjadi pendukung akan sebuah pengembangan sumber daya manusia, maka pelatihan berupa diklat, magang, game, dan motivasi dari organisasi sebagai macam cara perwujudan pemberian pendidikan pada pegawai dan reformasi sebagai langkah nyata. Kemudian pengembangan sebagai aspek umum yang mencangkup dari keberadaan manusia yang mengalami proses belajar terus-menerus dalam lingkungan organisasi baik berupa pelatihan dan rotasi yang berupa kognitif, afektif, dan kapabilitas strategik organisasi.

Adanya nilai yang berkembang dengan baik pada pegawai dapat menjadi pemandu bagi organisasi dalam mempertahankan atau meningkatkan kinerja pelayanan publik, terlebih lagi disaat terjadi situasi organisasi yang membutuhkan komitmen dan konsistensi. Hal ini digambarkan oleh Wright dan Pandey dalam Rainey (1982: 506-507): “In fact, several scholars have even questioned the very assumption that the employee and the organization agree on what constitutes public service. Just as public service motives can take a variety of different forms, so too can the definition of public service or interest; and there is no guarantee that the organization and their employees will define them in the same way. Employees may even agree with the organization’s general goal or stated purpose but disagree with its specific policies or actions”. Dengan memadainya nilai internal pegawai, maka ketika organisasi membutuhkan daya untuk memperbaiki diri, maka elemen penting yang dapat mendorong terjadinya reformasi adalah para pegawai itu sendiri. Hal ini yang menjadi letak potensi dari perspektif human power based dengan inti nilai self education para pegawai.

KESIMPULAN

Dapat disimpulkan bahwa pengembangan sumber daya manusia sebagai bentuk peningkatan kapasitas diri pegawai dengan menggunakan metode-metode tertentu, perlu untuk lebih melihat para pegawai sebagai wujud dari konstruk nilai dan motivasi. Sehingga upaya pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi perlu untuk didasarkan pada kekuatan manusia (human power) secara hakiki. Upaya ini dapat terlaksana jika individu dalam organisasi mempunyai keinginan untuk terus belajar memperbaiki diri. Upaya penciptaan nilai dalam diri pegawai tersebut diarahkan untuk menghasilkan kinerja terbaik dari pegawai secara sadar dan manusiawi. Adanya nilai yang berkembang dengan baik pada pegawai dapat menjadi pemandu bagi organisasi dalam mempertahankan atau meningkatkan kinerja pelayanan publik, terlebih lagi disaat terjadi situasi organisasi yang tidak diduga sebelumnya sehingga membutuhkan komitmen dan konsistensi personal yang kuat. Selain itu, dengan mengembangkan serta mengelola nilai ini berarti menanam modal antisipatif yang bermanfaat pada saat organisasi membutuhkan daya untuk memperbaiki diri, maka yang menjadi elemen penting yang mendorong terjadinya reformasi organisasi adalah para pegawai itu sendiri secara sadar.

Mardiyono
Alumni Program Doktor Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya

 On the implementation of local autonomy some districts and the cities reveal a variety of choice of organization structure of local work units both in terms of quantities, qualificacation and names. As an example, within the on going period of local autonomy in accordance with the Act No. 22 the year 1999, the District of Gresik have changed to reorganize its lokal work units. It now has 13 Dinas Daerah and 12 Lembaga Teknis Daerah. The enlargement of lokal institutions in the district of Gresik has generated other problem i.e. personals, efficiencies and competences. The reform policy of local work units implemented gives close attention to the development of comprehensive environmental changes. In doing so, the reform policy of local work units have normative bases, pro public interest, public service, accountable, responsible, transparance and participative (good governmance), beside to meet efficacy and efficiency.

PENDAHULUAN

Pembentukan Kabupaten/Kota dan peningkatan status Kota Administratif menjadi Kota yang otonom merupakan amanat Pasal 5, Pasal 6 dan Pasal 125 UU No. 22 Tahun 1999. Namun dalam proses pembentukan daerah otonom maupun peningkatan status Kota Administratif itu sendiri, kelayakannya dinilai berdasarkan pertimbangan potensi ekonomi daerah, kebutuhan lokal, sumber daya manusia, kondisi finansial dan infratruktur yang tersedia serta pertimbangan lain yang memungkinkan terselenggaranya otonomi daerah.

Di samping itu, kritik yang sangat luas dan dengan frekuensi relatif tinggi terhadap keberadaan birokrasi pemerintahan yang dipajang sebagai sumber inefisiensi dan ketidakmampuan untuk merespons perkembangan kondisi serta tuntutan pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan masyarakat merupakan salah satu pertimbanangan utama yang mengharuskan dilakukannya penataan terhadap struktur organisasi khususnya dalam rangka implementasi otonomi daerah.

Struktur organisasi yang berada dalam lingkup administrasi pemerintahan harus melakukan penyesuaian dan perubahan, baik dlam bentuk maupun fungsi dan tugas-tugas aparatur yang terkait di dalam struktur organisasi itu. Perubahan ini menjadi sangat penting apabila dihubungkan dengan produk kebijakan pemerintahan sebelumnya di mana struktur organisasi sangat kaku dan kental dengan nuansa sentralistiknya.

Beberapa produk kebijakan sejak UU No. 22 Tahun 1999 diimplementasikan dalam konteks penyempurnaan organisasi perangkat daerah adalah dengan dikeluarkannya PP No. 84 Tahun 2000 tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah sebagai acuan bagi setiap daerah untuk melakukan penataan struktur organisasi. Namun dalam pelaksanaannya ternyata PP tersebut dianggap tidak sesuai lagi dengan keadaan dan perkembangan penataan perangkat daerah, maka berselang dua tahun kemudian tepatnya pada tanggal 17 Februari 2003, lahir produk kebijkan yang sama sebagai penyempurnaan, yaitu PP No. 8 Tahun 2003 tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah.

Berkaitan dengan PP No. 8 Tahun 2003, di dalam UU No. 25 Tahun 2000 pada BAB IX C 1.2 yang menyangkut Program Peningkatan Kapasitas Kelembagaan Pemerintah Daerah disebutkan bahwa sasaran yang ingin dicapai adalah tersusunnya struktur organisasi yang tepat, kinerja kelembagaan yang tinggi, terbangunnya hubungan kerja antar organisasi di lingkungan pemerintah daerah, antar organisasi pemerintah dengan masyarakat dan tercapainya pemerintahan yang bersih dan baik. Untuk mencapai sasaran tersebut antara lain melalui penataan organisasi perangkat daerah yang berupa pembentukan, penghapusan, penggabungan, pengaturan dan penetapan susunan organisasi dan tata kerja Sekretariat Daerah, Dinas di Kabupaten Gresik.

Sebagai tindak lanjut Perturan Pemerintah tersebut di atas, Pemerintah Kabupaten Gresik telah menerbitkan Peraturan Daerah Kabupaten Gresik Nomor 25 Tahun 200o tentang Organisasi dan Tata Kerja Sekretariat Daerah dan Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kabupaten Gresik; Peraturan Daerah Kabupaten Gresik Nomor 26 Tahun 2000 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Dinas-Dinas Daerah Kabupaten; Peraturan daerah Kabupaten Gresik Nomor 27 Tahun 2000 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Kelembagaan Teknis Daerah Kabupaten Gresik; Peraturan Daerah Kabupaten Gresik Nomor 1 Tahun 2001 tentang Sususnnan Organisasi dan Tata Kerja Kecamatan dan Kelurahan di Kabupaten Gresik. Maka dengan adanya pembentukan lembaga-lembaga baru di kedua daerah tersebut dapat dipertanyakan apakah permusan Perda-Perda Penataan Perangkat Daerah dalam rangka penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan yang efektif dan efisien tersebut meemnuhi perspektif autopoiesis dan mempertimbangkan pilihan lokal sekaligus.

Kabupaten Gresik dalam menata perangkat daerahnya baik sekretariat, dinas-dinas, badan-badan maupun kantor-kantor daerah berdasarkan Peraturan Pemerintah tersebut diatas patut diertanyakkan apakah daerah tersebut telah melalui pertimbangan-pertimbangan sebagai berikut (1) melibatkan berbagai kekuatan masyarakat dalam proses perumusan kebijakannya (networking), (2) kekuatan potensi dan kebutuhaan daerah, (3) kemampuan keuangan daerah, (4) ketersediaan sumber daya aparatur, serta (5) pengembangan pola kerja sama antar daerah atau dengan pihak ketiga.

Dari uraian diatas, dapat diketahui bahwa dalam suatu lembaga organisasi sekretariat terdapat tujuan orang-orang dan kerja sama, dimana faktor-faktor tersebut tidak salig terlepas sendiri-sendiri, tetapi merupakan integritas. Guna meningkatkan peranan organisasi Sekretariat Daerah diperlukan integritas. Guna meningkatkan peranan organisasi Sekretariat Daerah diperlukan penataan sumber daya aparatur yang ada didalamnya. Namun, dengan adanya penataan organisasi ini tidak menutup kemungkinan muncul efek ketidakpuasan yang mengarah pada konflik.  

Autopoiesis dalam Administrasi Publik dan Kebijakan Publik
Birokrasi dipahami sebagai masalah perwujudan dari wewenang legal dan rasional (Albrow, 1956; Blau, 1960; Downs, 1975). Menurut Weber, birokrasi adalah alat dari dominasi rasional. Luhmann menantang model klasik secara empiris. Dua target pentingnya adalah ‘skema cara dan tujuan’ Weber, dan ‘model kontrol dan perintah’. Karena banyaknya kritik tentang ‘cara-tujuan’, maka menjelaskannya tidak secara detail. Rekomendasi yang diberikan adalah bahwa kemampuan responnya menjadi lebih penting dibanding dengan efisiensi, dan yang menentukan adalah suatu prestasi yang dapat di praktikan dengan berbagai cara. Teori Luhmann menyajikan sejumlah pilihan pilihan diantara sebuah pilihan yang dapat dibuat (1990), namun pilihan akhir adalah tetap pada pengambil keputusan.

Pentingnya Peranan Jaringan dalam Autopoiesis
Autopoiesis, atau ‘mencipta diri’, merupakan suatu pola jaringan yang di dalamnya fungsi setiap komponen ialah berprestasi dalam produksi atau transformasi komponen-komponen lain dalam jaringan. Dengan cara ini, jaringan terus menerus membuat dirinya sendiri. Jaringan yang diproduksi oleh komponennya, pada gilirannya memproduksi komponen komponen itu.

Hasil kerja Luhmann pada administrasi publik dan teori organisasi memberikan dasar dari teorinya tentang sistem sosial. Karena pentingnya membangun sistem tidak hanya terdapat pada ‘perintah internal yang meluas ke seluruh bagian,’ tetapi dalam sistem negosiasi dengan lingkungannya beberapa teori tentang organisasi, birokrasi, atau bahkan sistem sosial pada umumnya akan diawali dengan perbedaan antara sistem dan lingkungan. Sistem teori Luhmann pada saat itu masih selalu ditulis menjadi ‘teori sistem/lingkungan’ (Luhmann, 1970, dalam Capra, 1997).

Dari observasi ini, Luhmann menyimpulkan bahwa pada umumnya, rasionalitas yang terdapat pada tingkat aksi individu tidaklah sama dengan rasionalitas yang terdapat pada tingkat sistem sosial. Karena itu, pemikiran tentang individual harus dikonseptualisasikan sebagai sistem dari mereka masing-masing. Dengan kata lain, lingkungan selalu lebih luas dibandingkan dengan sistem. Fungsii dari sistem itu adalah membuat kompleksitas yang dapat diperolleh dengan ‘mengurangi’ sistem itu dengan dipilih secara selektif. “Sistem tidak dapat dipecahkan seluruh problem dan juga tidak dapat mempertimbangkan seleksi problem secara serentak.” Di pemerintahan ini sistem tidak dapat memecahkan masalah dan permintaan. Pemerintahan ini membagi caranya menjadi dua, yaitu input dan output. Bagaimanapun juga hal itu harus terjadi karena adanya pergerakan dalam sistem, bagian yang tidak stabil. Luhmann mengacu pada hubungan ‘politik’ dan ‘pemerintah’ sebagai contoh (Luhmann, 1970, dalam Capra, 1997).

Teori Rezim (Rezim heory)
Rezim theory berasumsi bahwa efektivitas pemerintah lokal sangat tergantung pada kerjasama para aktor non pemerintah dan pada penggabungan antara kapasitas negara dengan sumber daya non pemerintah. Inti dari teori ini ialah bahwa agar dapat efektif, pemerintah harus menggabungkan kapasitas berbagai aktor non pemerintah (Stone, 1991). Stone (1989) mendefinisikan suatu rezim sebagai “sebuah kelompok informal tetapi relatif stabil yang memiliki akses ke dala sumber daya institusional yang memungkinkannya memiliki peranan yang berkesinambungan dalam membuat keputusaan-keputusan pemerintah.”

Oleh karena itu, rezim memiliki ciri-ciri khas sebagai berikut (1) anggota-anggotanya mempunyai landasan institusional, (2) bersifat informal, (3) tidak memiliki struktur komando, (4) bekerja tidak berdasarkan hirarki formal, (5) tidak memiliki fokus tunggal pada arah maupun kontrol, (6) politik rezim tidak dikendalikan oleh ciri-ciri hubungan pasar yang dinamis, bersaing dan terus-menerus dalam bentuknya yang murni. Network menjadi perhatian utama para analis rezim (Powell, 1990, Stoker, 1991).

Teori Kepemerintahan (Governnance Theory)
Sammy Finer mendevinisikan government sebagai (a) aktivitas atau proses memerintah atau govemance, (b) suatu kondisi dari aturan yang dijalankan, (c) orang-orang yang diberi tugas memerintah atau pemerintah dan (d) cara, metode atau sistem di mana masyarakat tertentu diperintah (Finer, 1970).

Saat ini penggunaan governance bukan merupakan sinonim dari goverment, padahal dalam kamus kamus konvensional kedua istilah itu dipersamakan. Governance mengalami perubahan makna yang berarti goverment, mengacu pada (a) proses pemerintahan, atau (b) kondisi yang berubah dari pelaksanaan aturan; atau (c) metode baru untuk memerintah masyarakat (Rhodes, 1996). Ketika meninjau secara khusus proses, kondisi atau metode yang baru ini, paling tidak terdapat enam penggunaan governance yang berbeda, yaitu (1) sebagai negara minimal, (2) sebagai cara menjalankan perusahaan, (3) sebagai manajemenn publik baru, (4) sebagai cara memerintah yang baik, (5) sebagai sistem sosio sibernetik, (6) sebagai jaringan pengorganisasian diri.

Teori Jejaring (Networking heory)
Pendekatan networking, sama seperti analisis rezim, memandang tindakan yang efektif mengalir dari upaya-upaya kerjasama dari organiasasi dan kepentingan yang berbeda. Kerjasama diperoleh dan dijaga melalui pembentukan hubungan-hubungan yang dijanjikan seperti solifaritas, loyalitas, kepercayaan dan dukungan bersama ketimbang melalui hirarki atau disiplin pasar. Sesuai dengan model networking, oragnisasi-organisasi belajar bekerjasama dengan mengakui saling ketergantungan mereka (Stoker, 1992).

Rhodes menggunakan istilah jaringan untuk menggambarkan beberapa pihak untuk menggammbarkan beberapa pihak yang terkait dalam rangka pemberian pelayanan. Jaringan-jaringan ini dibuat oleh organisasi-organisasi tersebut dengan saling mempertukarkan sumber daya (mislanya uang, informasi, keahlian) untuk mencapai tujuannya, untuk memaksimalkan pengaruh mereka terhadap hasil dan untuk menghindari ketergantungan pada pihak lain dalam menjalankan peranannnya (Rodes, 1996).

PEMERINTAH LOKAL:SEBUAH PERGULATAN AKADEMIS
Kondisi Pemerintah Lokal dan Piliham Lokal
Situasi daerah yang dihadapi pemerintah lokal dengan demikian tidak harus disikapi pemerintah pusat dengan pendekatan yang serba seragam (sentralistik). Sistem autopoiesis Lumhann secara tegas telah memberikan sebuah pendekatan solusi terhadap kendala dan keterbatasan lokal, atau tempatnya ketidak seragaman kondisi lokal di berbagai wilayah nasional, dengan kemampuan yang ada. Dengan demikian autopoiesis Lumhan lebih condong kepada asas kontigensi dan desentralisasi yang tidak menafikkan keberagaman kondisi dan pilihan lokal yang mesti dihadapi oleh berbagai daerah yangmemang berbeda.

Situasi daerah yang dihadapi pemerintah lokal dengan demikian tidak harus disikapi pemerintah pusat dengan pendekatan yang serba seragam (sentralistik). Sistem autopoiesis Luhmann secara tegas telah memberikan sebuah pendekatan solusi terhadap kendala dan keterbatasan lokal, atau tepatnya ketidak seragaman kondisi lokal diberbagai wilayah nasional, dengan kemampuan lokal untuk melakukan pilihan-pilihan kebijakan maupun organisasional yang paling tepat dan sesuai dengan kemampuan yang ada. Dengan demikian autopoiesis Luhmann lebih condong kepada asas kontigensi dan desentralisasi yang tidak menafikkan keberagaman kondisi dan pilihan lkal yang mesti dihadapi oleh berbagai daerah yang memang berbeda. Tidak dapat disangkal lagi bahwa pemerintah lokal menghadapi kendala-kendala. Sifat-sifat daripada kendala-kendala dan keyakinan yang dibangun tentang kendala dalam organisasi dari waktu ke waktu nyaris tanpa perlawanan, seakan-akan hal itu telah menjadi nasib daerah.

Kelembagaan Lokal dan Pilihan Lokal
Pemerintah lokal memiliki kemampuan untuk melakukan pilihan lokal, baik berupa pilihan kebijakan maupun pilihan organisasional. Pilihan kebijakan dilakukan ketika di dalam kendala kegiatan yang dilakukan ketika di dalam kendala kegiatan yang dilakukan memilih seberapa luasnya kegiatan itu dan bagaimana bentukkegiatan yang akan diambil. Pilihan organisasional mencakup praktik-praktik organisasional dan pada struktur dan prosedur yang memuluskan praktek tersebut.

Pilihan-pilihan kebijakan dan pilihan organisasional yang akan dipertimbangkan dan akan menuju kemanatelah diberikan oleh paham autopoiesis Luhmann dengan seperangkat alternatif pemecahan masalah yang paling tepat menurut kondisi lokall, oleh karena itu ia tidaklah berupa sebuah pemecahan masalah standar yang baku yang dapat diterapkan pada setiap pilihan lokal, yang jelas-jelas dilatarbelakangi oleh berbagai kendala yang berbeda.  

KONTEKS KEBIJAKAN RESTRUKTURISASI PERANGKAT DAERAH
Desain Kebijakan Lokal dalam Perspektif Pilihan Lokal
Berdasarkan ketentuan dalam lampiran Keputusan Bersama Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Menteri Dalam Negeri Nomor 01/SKBM.PAN/4/2003 dan No. 17 Tahun 2003, yang layak disebut Dinas Daerah berdasarkan pasal 11 ayat 27/1999 adalah: 1) Pekerjaan Umum, 2) Kesehatan, 3) Pendidikan dan Kebudayaan, 4) Pertanian, 5) Perhubungan, 6)Industri dan Perdagangan, 7) Penanaman Modal, Lingkungan Hidup, 9) Pertahanan, 10) Koperasi, dan 11) Tenaga Kerja. Selain kesebelas urusan tersebut, masih dimungkinkan dibentuk suatu “dinas toleransi” yang sesuai dengan karakteristik daerah masing-masing. Baik dinas yang terbentuk berdasarkan “kewenangan asli” maupun “dinas toleransi” skornya harus 750 dan jumlahnya maksimal 14. Bagi daerah yang mempunyai urusan yang skornya kurang dari 750 namun berdasarkan “diskresi” (kebijaksanaan) daeah dipandang urgen/penting urusan tersebut dapat dijadikan dinas, sepanjang jumlah seluruh dinas tidak melebihi 14.

Organisasi Perangkat Daerah Kabupaten Gresik terdiri dari: Sekretaris Daerah dengan tiga Asisten; Dinas Daerah dengan kriteria sebagai Dinas Asli sebanyak 9 buah. Sebagai Dinas Toleransi sebanyak 2 buah dan Dinas Direksi sebanyak 3 buah. Lembaga Teknis Daerah di mana yang berbentuk Badan berjumlah tujuh buah sedang yang berbentuk Kantor sebanyak 3 buah. Dua lembaga teknis daerah tidak dihitung melampaui batasan maksimal delapan buah, yaitu Badan Kepegawaian Darah dan Kantor Kependudukan dan Catatan Sipil. Kebijakan PenataanOrganisasi Perangkat Daerah Menurut Pilihan Lokal
Struktur organisasi yang diajukan dalam kajian ini menitik beratkan pada epentingan publik, pelayanan publik, akuntabilitas, responsibilitas, transparansi dan partisipasi (good governance), disamping efektivitas dan efisiensi, walaupun belum optimal.

Berdasarkan panduan PP Nomor 8 Tahun 2003 pembidangan Organisasi Perangkat Daerah yang terdapat di Kabupaten Gresik menunjukkan bahwa dari 13 Dinas Daerah yang ada terdapat satu Dinas Daerah yang tidak terealisasi, yaitu Dinas Pertanahan dan Pengembangan Daerah. Dinas Perindustrian, Perdagangan mencangkup dua bidang, yaitu bidang Pertambangan dan Energi dan Perindustrian dan Perdagangan. Di sampin itu juga terdapat bidang penilaian yang menyebar ke beberapa Dinas Daerah yang ada, seperti Pekerjaan Umum, penilaiannnya tersebar di Lingkungan Hidup, Dinas Pengairan dan Dinas Kimprasda. Demikian juga bidang Pertanian penilaiannya tersebar di Dinas Pertanian Tanaman Pangan dan Perkebunan dan Dinas Kehewanan. Untuk Badan Daerah, ada dua kriteria penilaian yang ditetapkan yaitu Kesbanglinmas dan Bapedalda. Sementara itu, untuk Bappeda dan Bawasda wajib ada di setiap daerah otonom. Untuk Kantor Daerah tidak ada satupun yang mempunyai kriteria penilaian. Kemampuan Masyarakat Lokal Mendesak Kepentingan Mereka terhadap Kebijakan Pemerintah Daerah.

Manifestasi atas keberpihakan pemerintah pada rakyat dapat dilihat dari kebijakan dan program yang dibuat. Program tersebut belum dapat direspons baik oleh masyarakat, karena masih banyaknya kekuarangan dalam pelaksanaan program. Struktur dan penataan organisasi yang ada belum dapat mengakomodasi kepentingan dan kebutuhan daerah secara menyeluruh. Desain kebijakan pemerintah yang memperhitungkan kondisi-kondisi pilihan lokal Penataan Organisasi Perangkat Daerah (OPD), dilakukan dengan memerhatikan perkembangan dan tuntutan zaman, sehingga struktur organisasi yang dibentuk tidak cukup hanya mendasarkan pada ketentuan normatif saja, tetapi mendasakan pada variabel-variabel lain juga, antara lain kebutuhan, potensi, dan tuntutan masyarakat. dengan demikian penataan perangkat daerah tidak saja mempunyai validitas teoretis, tetapi juga mempunyai relevansi pragmatis serta sejalan dengan ketentuan normatif.

Beberapa unit kerja organisasi yang memiliki kemiripan karakteristik tugas digabungkan menjadi satu wadah. Kewenangan unit kerja yang sama dapat dilaksanakan tanpa membentuk organisasi baru apabila kewenangan tersebut dapat dimasukkan menjadi tugas dan fungsi organisasi yang sudah ada.

Berdasarkan analisis terhadap kebijakan penataan kelembagaan di atas, terutama terkait dengan aspek kebijakan penataan organisasi menurut pilihan lokal. Visualisasi Model Implementasi Penataan Kelembagaan dan Perangkat Daerah di Pemerintah Kabupaten Gresik maka perumusan proposisi pertama dapat diajukan sebagai berikut. “Jika dalam pemecahan masalah sosial dan ekonomi, negara, swasta dan masyarakat memiliki otonominya dan mengembangkan jaringan dan jaringan-jaringan itu mampu memengaruhi proses pembuatan kebijakan pemerintah, maka demokratisasi kebijakan telah tercapai”

Kebijakan Penataan Kelembagaan Perangkat Daerah yang Mampu Mengadopsi Pilihan Lokal
Negara cenderung polisentris, tugas pemerintah hanya melakukan interaksi sosial politik baru dalam bentuk peraturan diri dan bersama, kemitraan, manajemen bersama dan kerjasama usaha. Aspirasi dan kebutuhan daerah diwujudkan dalam struktur pelaksana program yang responsif terhadap kebutuhan masyarakat.

Peranan autopoietik yang kuat terhadap kebijakan publik terletak pada pendekatan polisentrik dalam proses perumusan kebijakan penataan kelembagaan, di mana keputusan di buat oleh para pelaku dan organisasi yang beragam, bukan oleh sebuah kekuatan yang mengendalikan kontrol tunggal secara sentral. Berdasarkan analisis terhadap kebijakan penataan kelembagaan di atas, terutama terkait dengan aspek kebijakan penataan organisasi menurut pilihan lokal, maka perumusan proposisi kedua dapat diajukan sebagai berikut: “Jika negara semakin polisentris, maka seluruh stakeholders memainkan peranannya baik dalam proses perumusan, implementasi dan evaluasi kebijakan”.

Kemampuan Masyarakat Lokal Mendesak Kepentingan Mereka terhadap Kebijakan Pemerintah Daerah. Seharusnya hubungan antara struktur dan masyarakat adalah hubungan adaptif fungsional. Masalah yang ditemukan di lingkungan masayarakat tidak otomatis dapat dipecahkan, melainkan dirumuskan, disederhanakan, dibatasi dan disalurkan sehingga sistem mampu menyesuaikan dengan masalahnya. Wujud konkretnya adalah penataan organisasi dan struktur yang mengakomodasi pemecahan masalah tersebut.

Berdasarkan analisis terhadap kebijakan penataan kelembagaan di atas, terutama terkait dengan aspek kemampuan masyarakat lokal dalam mendesakkan kepentingan mereka terhadap kebijakan pemerintah daerah, maka perumusan proposisi ketiga dapat diajukan sebagai berikut: “Jika hubungan autopoetik antara sistem pemerintahan dan lingkungannya bersifat adaptif fungsional, saling ketergantungan, bekerjasama dan terbuka, maka demokratisasi yang berbasis pilihan lokal dapat tercapai”.

PENUTUP
Kesimpulan

1. Penataan Organisasi Perangkat Daerah (OPD) dilakukan dengan memerhatikan perkembangan dan tuntutan zaman, syukur organisasi yang dibentuk tidak cukup hanya mendasarkan pada ketentuan normatif saja, tetapi mendasarkan pada variabel kebutuhan, potensi dan tuntutan masyarakat, maka akan tercipta penataan perangkat daerah tidak saja mempunyai validitas teoretis, tetapi juga mempunyai relevansi pragmatis serta sejalan dengan ketentuan normatif.

2. Beberapa unit kerja organisasi yang memiliki kemiripan karakteristik tugas digabungkan menjadi satu wadah dan kewenangan unit kerja yang sama dapat dilaksanakan tanpa membentuk organisasi baru apabila kewenangan tersebut dapat dimaksukkan menjadi tugas dan fungsi organisasi yang sudah ada sehingga tercipta efektivitas dan efisiensi.

3. Penyusunan kelembagaan perangkat daerah mempertimbangkan karakteristik, potensi dan kebutuhan daerah; kemampuan keuangan daerah; ketersediaan sumber daya aparatur; dan pengembangan pola kemitraan antar daerah serta dengan pihak ketiga; tercipta kelembagaan yang aspiratif dan solutif.

4. Penataan kelembagaan dapat berjalan secara sinergis dan saling mendukung akan tercapai tujuan penataan kelembagaan itu.

5. Struktur organisasi yang dibuat menitikberatkan pada kepentingan publik, pelayanan publik, akuntabilitas, responsibilitas, transparansi dan partisipasi (good governance), di samping efektivitas dan efisiensi, menjadikan penataan kelembagaan ini dapat memenuhi karakteristik autopoiesis secara memadai.

6. Berdasarkan panduan PP Nomor 8 Tahun 2003 pembidangan Organisasi Perangkat Daerah yang terdapat di Kabupaten Gresik menunjukkan bahwa dari 13 Dinas Daerah yang ada terdapat satu Dinas Daerah yang tidak terealisasi, yaitu Dinas Pertanahan dan Pengembangan Daerah, Dinas Perindustian, Perdagangan mencangkup dua bidang, yaitu bidang Pertambangan dan Energi serta Perindustrian dan Perdagangan. Disamping itu juga terdapat bidang penilaian yang menyebar ke beberapa Dinas Daerah yang ada, seperti Pekerjaan Umum, penilaiannya tersebar di Lingkungan Hidup, Dinas Pengairan dan Dinas Kimprasda. Demikian juga bidang pertanian, penilaiannya tersebar di Dinas Pertanian Tanaman Pangan dan Perkebunan dan Dinas Kehewanan. Untuk Badan Daerah, ada dua kriteria penilaian yang ditetapkan yaitu Kesbanglinmas dan Bapedalda. Sementara itu, untuk Bapedalda dan Bawasda wajib ada di setiap daerah otonom. Untuk Kantor Daerah tidak ada satu pun yang mempunyai kriteria penilaian.

7. Berdasarkan ketentuan dalam lampiran Keputusan Bersama Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Menteri Dalam Negeri Nomor 01/SKBM .PAN/4/2003 dan No. 17 Tahun 2003, yang layak disebut Dinas Daerah berdasarkan pasal 11 ayat 2 UU 27/1999 adalah: 1) Pekerjaan Umum, 2) Kesehatan, 3) Pendididkan dan Kebudayaan, 4) Pertanian, 5) Perhubungan, 6) Industri dan Perdagangan, 7) Penanaman Modal, Lingkungan Hidup, 9) Pertanaman, 10) Koperasi, dan 11) Tenaga Kerja. Selain kesebelas urusan tersebut, masih dimungkinkan dibentuk suatu “dinas toleransi” yang sesuai dengan karakteristik daerah masing-masing. Baik dinas yang dibentuk berdasarkan “kewenangan asli” maupun “dinas toleransi” skornya harus 750 dan jumlahnya maksimal 14. Bagi daerah yang mempunyai urusan yang skornya kurang dari 750 namun berdasarkan “diskresi” (kebijaksanaan) daerah dipandang urgen/penting urusan tersebut dapat dijadikan dinas, sepanjang jumlah seluruh dinas tidak melebihi 14.

8. Berdasarkan pada hasil pembahasan maka Organisasi Perangkat Daerah Kabupaten Gresik terdiri dari: Sekretaris Daerah dengna tiga asisten; Dinas Daerah dengan kriteria sebagai Dinas Toleransi sebanyak 2 buah dan Dinas Diskresi sebanyak 3 buah. Lembaga Teknis Daerah di mana yang berbentuk Badan berjumlah tujuh buah sedang yang berbentuk Kantor sebanyak 3 buah. Dua lembaga teknis daerah tidak dihitung melampaui batasan maksimal delapan buah, yaitu Badan Kepegawaian Daerah dan Kantor Kependudukan dan Catatan Sipil.

9. Dalam penyususnan kelembagaan perangkat daerah harus mempertimbangkan yang dimiliki; karatteristik, potensi dan kebutuhan daerah; ketersediaan sumber daya aparatur; dan pengembangan pola kemitraan antar daerah serta dengan pihak ketiga.

Rekomendasi
Adapun rekomendasi penataan organisasi perangkat daerah di Kabupaten Gresik yang dirasakan penting utnuk disampaikan yaitu sebagai berikut:

1. Penataan kembali organisasi perangkat daerah seyogyanya didasarkan atas sebuah konsep akademis yang jelas dan mapan yaitu lewat kajian ilmiah atau hasil penelitian yang andal sesuai dengan kewenangan, karakteristik, potensi dan kebutuhan daerah. Pemda perlu membentuk tim khusus untuk melaksanakan tugas ini yang akan mengkaji secara cermat (misalnya job analysis) terhadap kebutuhan perangkat daerah yang memang benar-benar diperlukan sesuai dengan kewenangan yang dimiliki (asas desentralisasi).

2. Tujuan perampingan (downsizing) organisasi perangkat daerah yang memang diperlukan untuk meningkatkan kinerja Pemerintah Daerah supaya lebih efektif dan efisien perlu diikuti dengan pelaksanaan prinsip righsizing (penyelarasan, penyerasian, penyeimbangan) organisasi perangkat daerah supaya pemda benar-benar bisa mencapai kinerjanya sebagaimana yang diharapkan.

3. Sesuai dengan otonomi daerah seyogyanya Pemda Provinsi tidak lagi mengusulkan organisasi perangkat daerah yang berperan menangani tugas-yugas teknis (seperti pemberian pelayanan perizinan, perusahaan daerah dsb) tetapi lebih berkonsentrasi pada tugas-tugas: perumusan kebijakan regional, koordinasi pelaksanaan tugas dan sebagainya sehingga perampingan perangkat daerah bisa terwujud. Tugas-tugas teknis sebaiknay diserahkan atau dilimpahkan saja ke daerah Kota/Kabupaten yang lebih langsung berhubungan dengan masyarakat daerah sehingga mereka lebih mudah dan cepat dalam mengakses berbagai jenis dan sumber pelayanan yang mereka butuhkan (providing public goods and services).

4. Adanya 7916 jabatan di Pemkab Gresik memang terasa kegemukan dan tambun. Walaupun mungkin dengan perangkat yang begitu besar masih tugas-tugas yang belum tertangani, tetapi hal ini lebih banyak disebabkan karena belum dilakukannya job analysis, job enrichment, job enlargement, division of labour secara berkala sehingga mengundang munculnya job proliferation yang tidak terkendali seperti terjadi pada orde baru yang lalu.

5. Untuk melakukan perampingan di lingkungan Pemkab Gresik, usaha awal dan paling sederhana yang perlu dilakukan dengan cara: (1) penundaan pembentukan unit baru walaupun mungkin dirasa diperlukan; (2) menggabungkan beberapa tugas dan fungsi yang sama, mirip dan relevan ke dalam satu unit organisasi saja (misalnya tugas dan fungsi Infokom, PDE, Arsip, Perpustakaan, Humas bisa dimerger menjadi satu unit saja); dan (3) menghapus tugas dan fungsi yang tidak mampu ditangani sendiri oleh pemerintah seperti misalnya privatisasi.

6. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) akibat adanya perampingan organisasi memang sangat merugikan bagi siapa saja yang terkena (apalagi pegawai eselon II dan III). Untuk mereproduksi akibat negatif yang ditimbulkannya, maka PHK perlu dilakukan: (a) secara bertahap terutama bagi mereka yang mendekati masa pension (pensiun dini); (b) non-job bagi mereka tetapi diberi gaji penuh sampai tiba saan yang tepat untuk PHK; (c) dipensiun didni dengan gaji penuh selama satu tahun dan diberi pesangon; (d) ditawarkan kepada pihak ketiga yang membutuhkan sumber tenaga kerja yang berpengalaman (misalnya ke Pemda lain yang membutuhkan, atau ke pihak swasta dsb); atau (e) diberi modal yang cukup untuk berusaha mandiri.

7. Setiap upaya melakukan reformasi administrasi (terutama reformasi birokrasi pemerintah) maka setidak-tidaknya ada 3 (tiga) elemen dan sasaran yang harus dicapai yaitu: (a) lembaga birokrasi yang secara struktural ramping (downsizing) dan tepat dan serasi (righsizing) , dan secara kultural demokratis, responsif dan akuntabel; (b) menuju ke sistem birokrasi yang tidak hanya bekerja atas dasar command and control mechanism; dan (c) terbentuknya aparatur yang profesional, mempunyai visi yang jelas, keahlian yang tinggi dan moral/etika yang luhur. Tiga hal ini harus menjadi dasar bagi penataan ulang perangkat di Jawa Timur.

 The Impact Petroleum Exploitation at Local Income and Society (Study at Exploitation Petroleum By Petrochina In Countryside of Campurejo, District Of Bojonegoro, Sub-Province of Bojonegoro)

This research was based on the effect of exploitation of natural resource at the local level, especially oil that is still limited and generally studied the other resources. Beginning from the wealth want to be achieved by the producer region, the hoped effect is the increase of local income and society socioeconomic in utilizing oil “equally-efficiently”.

This research focused on: What are the effects of the exploitation of oil on the realization of the local income of Kabupaten Bojonegoro from the local original income and sharing fund at the autonomy era?, What are the effects of the exploitation on the condition of the village, especially at village of Campurejo? This research used descriptive method by means of qualitative approach.

This method is purposed to give the real description about the relationship between oil exploitation and the public influence from the actual and orderly phenomena. Hence, the results of this research are hoped can be implemented to guide the role of the local government having lack knowledge in understanding the influence in term of contribution of the oil exploitation at the other regions on the local income, as well as on the socio-economic condition of the society around the mining location with the win-win solution.

It was concluded that there was positive influence of the oil exploitation namely the increase of local income and sharing fund. The growth of the real sector and local tax was increasing, so the condition contributed on the local pure income. The income obtained by the village Campurejo comes from sharing fund and CD fund from JOB PetroChina-Pertamina. The lack in coordination between PetroChina and the society around resulted in negative effect namely conflict between the two parties. The lack of knowledge in understanding and in management of the natural resource resulted in the lack in socialization in the producer society.

In the end, good coordination in term of continuous evaluation and monitoring by local government with society by means of LSM supported by clear relationship contract and herewith agreement is a good solution in this research. Beside that, Kabupaten Bojonegoro as the area producing oil behaved as the static leader, it is need more intensive consideration from the local government by means socialization and supplying of knowledge related with all about oil exploitation to the level government of kecamatan and producer village in the framework of local autonomy.

Indahnya Kesederhanaan Sumber: Majalah KalamDT - Daarut Tauhiid Jakarta

I. Jangan melakukan sesuatu kecuali sudah faham
Lebih baik dianggap bodoh tapi benar daripada kita melakukan yang salah. Mau berangkat ke kantor, mau berangkat pulang kampung, tanya dulu kalau jalan kesini buntu atau tidak?. Tidak boleh melakukan sesuatu dengan kira-kira, melakukan sesuatu yang tidak dimengerti. Orang yang melakukan sesuatu tanpa pemahaman dia akan menimbulkan masalah setidaknya boros.

II. Lupakan gengsi.
Kita tidak akan terhormat dan bahagia karena gengsi, kita nikmati hidup ini proporsional (bersahaja), nikmati yang ada, jangan lelahkan keluarga kita karena ingin dipuji tetangga, karena ingin dipuji teman kantor, karena ingin dipuji oleh teman sekolah. Kebahagiaan itu milik kita dan tidak boleh dicuri karena ingin dipuji orang lain. Kita hanya boleh punya barang dirumah ini karena manfaat, bukan karena ingin, karena perlu bukan karena senang. Kalau kita memiliki barang karena ingin, karena senang maka ketahuilah bahwa yang namanya ingin tidak ada ujungnya, yang namanya senang dalam sekejap bisa berubah. Semakin ingin dihargai semakin ingin dipuji semakin ingin dihormati semakin mudah menipu diri dan semakin sengsara karena sakit hati.

III. Mari kita budayakan hidup tertib.
Kalau orang tertib itu enak, efisien. Kalau mau pergi ditulis dengan baik, mau belanja juga. Jangan sampai pergi tanpa perencanaan ini yang menyebabkan boros. Biasakan disiplin, mau pergi harus tahu kalau jalan ini macet, jalan alternatifnya mana? Kalau jalan ini macet naik apa? membutuhkan biaya berapa? manusia yang tidak memiliki perencanaan cenderung hidupnya boros. Saudaraku kalau bisa sedikit kenapa harus banyak? bagi kita menghemat bukan perkara uang, bagi kita hemat karena kita tidak mau jadi saudaranya syaithan. Orang yang boros itu saudaranya syaitan, syaitan makhluk terkutuk. Perkara rezeki itu karunia Allah, tapi hidup kita memang harus hemat. Pakaian, kenapa kita harus berganti-ganti kalau bisa sedikit kenapa harus banyak? makanan kenapa dimeja makan kita harus banyak lauk pauk? Tidak perlu banyak yang terpenting bergizi. Termasuk datang keundangan, ini menjadi perhatian tolong buat tulisan “lebih baik nambah daripada bersisa”.

Jadi perilaku seperti ini bukan semata-mata kita menghemat uang tapi ini perilaku muslim harusnya memang seperti ini. Tentang jalan, waktu haji terbukti bahwa jalan 2 km itu menyehatkan, setiap langkah niatkan sehat, setiap langkah istighfar, sholawat, tasbih selain berdzikir sehat. Menghemat, badan sehat, oleh karena itu sesulit apapun keadaan pilihannya hanya satu jadikan kesulitan sebagai sarana perubahan diri kita menjadi lebih baik.

  PUNYA NIAT YANG KUAT UNTUK BERUBAH

  PUNYA PENDIRIAN YANG TEGUH UNTUK BERUBAH

  SELALU positive thingking BAHWA KAMU PASTI BISA

  SELALU AKTIF, DINAMIS, KREATIF DAN TIDAK PUTUS ASA UNTUK BERUBAH

  SABAR MENGHADAPI HAMBATAN

  MENDEKATKAN DIRI PADA ALLAH, SANG PEMBERI JALAN KELUAR

SHOW MUST GO ON, TETAP BERBUAT BAIK

  BERSYUKUR KALO UDAH BERHASIL

Jiwa ruhani ini bersifat malaikat. Tempat jiwa hewaniah adalah dalam hati, tempat dari mana jiwa ini menyebar seperti uap halus dan menyelusupi semua anggota tubuh, memberikan tenaga atau kemampuan melihat pada mata, mendengar pada telinga, serta kepada semua anggota tubuh memberikan kemampuan untuk menyelenggarakan fungsi-fungsinya. Hal ini bisa dibandingkan dengan sebuah lampu yang ditempatkan di dalam suatu pondok yang cahayanya jatuh pada dinding-dinding ke mana pun ia pergi.

Hati adalah sumbu lampu ini, dan jika penyaluran minyaknya diputus karena suatu alasan, maka matilah lampu itu. Seperti itulah kematian jiwa hewani. Tidak demikian halnya dengan jiwa ruhani atau jiwa manusiawi. Ia tak terpilahkan dan dengannya manusia mengenali Allah. Boleh dikatakan dialah pengendara jwa hewani. Dan ketika jiwa hewani musnah, ia tetap tinggal, tetapi laksana seorang penunggang kuda yang telah turun atau seperti seorang pemburu yan gtelah kehilangan senjatanya. Kuda dan senjata-senjata itu dianugerahkan pada jiwa manusia agar dengan itu semua ia bisa mengejar dan menangkap keabadian cinta dan pengetahuan tantang Allah. Jika ia telah berhasil melakukan penangkapan itu, maka bukannya berkeluh kesah, ia pun merasa lega ketika bisa menyingkirkan senjata-senjata itu. Oleh karena itu Rasulullah saw. bersabda, “Kematian adalah suatu hadiah Tuhan yang diharap-harapkan oleh para mukminin.” Tapi celakalah kalau jiwa itu kehilangan kuda dan senjata-senjata pemburuannya sebelum berhasil memperoleh hadiah tersebut. Kesedihan dan penyesalannya akan tak terperikan.

“Sesungguhnya telah Kami ciptakan manusia dalam sebaik-baik bentuk.

Kemudian kami kembalikan ia ke kerendahan yang paling bawah. Kecuali orang-orang yang beriman dan beramal sholih, maka bagi mereka pahala yang tiada putusnya.”

(At Tiin : 4-6)

            Begitulah Allah dengan keagungan-Nya telah mencipta kita dengan segala keindahan yang terbaik. Dia-lah yang paling mengetahui yang terbaik bagi hamba-Nya. Sementara kita menyibukkan diri mencermati dan mencari makna kesejatian penciptaan, di saat yang sama ternyata Allah dengan cinta-Nya yang besar tak pernah berhenti memberikan nikmat dan karunia-Nya. Sungguh Maha Suci Ia yang menjadikan penciptaan kita sebagai sebuah mahakarya yang indah, di rentangan sejarah, menjadi pengukir masa yang gemilang. Begitu nyata, mewujud dalam pnciptaan dan susunannya yang unik, pembentukan fisik yang cermat dan rumit, perangkat intelektual yang pelik, dan pembentukan sisi ruhiyah yang mengagumkan.

            Mengiang di telinga kita lafal doa saat kita bercermin. Betapa karunia fisik tak pernah lepas dihubung dari akhlak yang menjadi wajah kesejatiannya. ”Ya Allah, sebagaimana Engkau telah membaguskan penciptaaku, baikkan pula perangai akhlaqku.” Ya, akhlaq sebagai salah satu buah keimanan dan amal sholih, dua hal yang Allah sebut agar kita tidak kembali ke kerendahan paling nista.

            Ada rasa sendu yang menusuk relung kalbu ini. Sembilu menggoreskan luka saat para muslimah diajari untuk menghargai dirinya sebatas dimensi-dimensi fisik semata. Ketika wanita hanya dinilai dari kilau rambut yang indah, kemulusan wajah, dan putihnya kulit. Penilaian yang tak memiliki nalar dan nilai kritis, selayak produk kerajinan yang dinilai hanya berdasar nilai seni yang tampak luar.

            Seperti perumpamaan misykat, sebuah lubang di satu sisi pojok rumah-rumah orang arab masa lalu, tempat meletakkan pelita sehingga cahayanya optimal menyinari seluruh ruangan. Cahaya dari pelita akan bersinar indah bukan saat ia diletakkan di tengah ruangan. Ia akan bermanfaat penuh saat dirinya berada di sudut, tersembunyi, dan membatasi tebaran cahayanya. Bukan berarti mengurung dan memenjarakan wanita dalam ruang sempit yang terbatas. Bukan. Bukan itu maksudnya. Tersembunyi bukanlah terasing, melainkan menempatkan diri sesuai porsi. Dalam batasan pesona yang tak ditebar. Dalam kemuliaan yang seimbang, indah, dan nyaman.

            Jika Allah saja begitu memuliakan wanita. Jika Allah saja begitu menjaga wanita. Maka mengapakah kita, para muslimah justru ingin dihinakan? Bulan tersenyum menyaksikan sekeping hati yang terbalut keimanan. Bintang pun bersinar sejuk menentramkan jiwa yang resah oleh gurau sesaat. Kala sang bidadari berdiri teguh, membawa identitas suci yang memuliakannya sebagai muslimah harapan.

            Wahai sahabat, masihkah ada keraguan di hatimu akan keindahan pilihan Allah untukmu?  

“Sesungguhnya Allah tidak memandang postur tubuh kalian dan tidak pula pada kedudukan maupun harta kekayaan kalian, tetapi Allah memandang pada hati dan amal perbuatan kalian.” (HR Muslim dan Ath Thabrani dari Abu Hurairah)

Ya Allah, betapa Engkau Maha Terpuji. Engkau tak peduli pada penampilan kami, kedudukan, dan harta kami. Kami bangga meminta pada-Mu untuk menjaga keikhlasan hati dan kesinambungan amal kami. Bukankah Engkau menyukai amal yang dilanggengkan meski sedikit? Dan bukankah Engkau selalu memperhatikan kami? Cukuplah Engkau bagiku.

Ya, cukup Allah saja buat kita. Cukup Allah saja yang ada dalam hati kita. Maka ketenangan dan kebahagiaan yang kan kita dapat.

Kenang-kenangan dari Ukhti Nia (Fakultas Industri Pertanian UNIBRAW 2004) di rumah kita “Raudhotul Jannah”.

Mengapa ada kepemimpinan Formal dan Informal?

Sebelum membahas tentang “Mengapa ada Kepemimpinan Formal dan Non Formal”, maka lebih baik kita mengerti apa yang dimaksud dengan Kepemimpinan Formal dan Kepemimpinan Non Formal (Informal), sebagai mana berikut :

Kepemimpinan asal dari kata Pimpin yang mempunyai awalan –pe dan akhiran –an yang menunjukkan sifat yang menunjukkan sifat yang dimiliki oleh pemimpin itu. Kata Pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun atau juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Jadi dalam kata Kepemimpinan memuat dua (2) pokok penting, yaitu ; * Subyek, yaitu pemimpin, dan  * Obyek, yaitu yang dipimpin.

Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Leadership is the activity of influencing exercised to strives willingly for group objective (George R. Terry;1977). Jadi dengan kata lain Kepemimpinan merupakan sebuah kemampuan yang dimiliki seseorang. Dapat dijabarkan bahwasannya perbedaan antara Kepemimpinan Formal dan Kepemimpinan Non Formal :

a.       Kepemimpinan Formal adalah Jabatan yang dimiliki seseorang dalam kemampuannya meliputi proses mempengauhi orang lain dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Dimana Kepemimpinan Formal dalam jabatannya diperoleh dari suatu usaha tertentu dalam pencapaiannya.

b.      Kepemimpinan Non Formal (Informal) adalah Jabatan yang dimiliki seseorang dalam kemampuannya meliputi proses mempengauhi orang lain dalam menentukan tujuan tertentu, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Dimana Kepemimpinan Non Formal dalam jabatannya diperoleh tanpa suatu usaha tertentu dalam pencapaiannya.

Mengapa ada Kepemimpinan Formal dan Non Formal (Informal)?

Ada yang berpendapat bahwasannya ”Kepemimpinan” sesungguhnya tidak ditentukan oleh pangkat atau pun jabatan seseorang. Kepemimpinan adalah sesuatu yang muncul dari dalam dan merupakan buah dari keputusan seseorang untuk mau menjadi pemimpin, baik bagi dirinya sendiri, bagi keluarganya, bagi lingkungan pekerjaannya, maupun bagi lingkungan sosial dan bahkan bagi negerinya. Hal ini dikatakan dengan lugas oleh seorang jenderal dari Angkatan Udara Amerika Serikat:

”I don’t think you have to be wearing stars on your shoulders or a title to be a leader. Anybody who wants to raise his hand can be a leader any time.” General Ronal Fogleman, US Air Force.[1]

Kepemimpinan adalah sebuah keputusan dan lebih merupakan hasil dari proses perubahan karakter atau transformasi internal dalam diri seseorang. Kepemimpinan bukanlah jabatan atau gelar, melainkan sebuah kelahiran dari proses panjang perubahan dalam diri seseorang. Ketika seseorang menemukan visi dan misi hidupnya, ketika terjadi kedamaian dalam diri (inner peace) dan membentuk bangunan karakter yang kokoh, ketika setiap ucapan dan tindakannya mulai memberikan pengaruh kepada lingkungannya, dan ketika keberadaannya mendorong perubahan dalam organisasinya, pada saat itulah seseorang lahir menjadi pemimpin sejati. Jadi pemimpin bukan sekedar gelar atau jabatan yang diberikan dari luar melainkan sesuatu yang tumbuh dan berkembang dari dalam diri seseorang. Kepemimpinan lahir dari proses internal (leadership from the inside out). Ketika pada suatu hari filsuf besar Cina, Lao Tsu, ditanya oleh muridnya tentang siapakah pemimpin yang sejati, maka dia menjawab:

As for the best leaders, the people do not notice their existence.

The next best, the people honour

And praise.

The next, the people fear, And the next the people hate.

When the best leader’s work is done, The people say, ‘we did it ourselves’.

 

Kepemimpinan formal dan Non Formal di Indonesia dapat digambarkan dari pernyataan berikut ini, sehingga dapat menjawab Mengapa ada kepemimpinan formal dan non formal (informal)?. Budayawan Borobdur, Ariswara Sutomo, mengatakan, pemimpin informal yang ada di desa-desa lebih dipatuhi dibanding pemimpin formal karena lebih membudaya sehingga bisa memberi motivasi. Menurut dia, seorang pemimpin itu muncul karena sebuah sistem, dan sistem di Indonesia itu sistem kolonial karena mengatur teritorial. Sementara itu sistem yang hidup di masyarakat disebutnya informal.Adapun yang dimaksud formal adalah jajaran presiden sampai kepala desa (kades).

Sebuah buku yang menarik tentang kepemimpinan yang melayani (servant leadership) ditulis oleh Dr. Kenneth Blanchard dan kawan kawan, berjudul Leadership by The Book (LTB). Ken Blanchard adalah juga co-author dari buku-buku manajemen yang sangat laris, seperti The One Minute Manager, Raving Fans, Gung Ho, dan Everyone’s Coach. Buku LTB mengisahkan tentang tiga orang karakter yang mewakili tiga aspek kepemimpinan yang melayani, yaitu seorang pendeta, seorang professor, dan seorang profesional yang sangat berhasil di dunia bisnis. Tiga aspek kepemimpinan tersebut adalah HATI yang melayani (servant HEART), KEPALA atau pikiran yang melayani (servant HEAD), dan TANGAN yang melayani (servant HANDS).

Dari uraian diatas dapat dijawab bahwasannya seorang pemimpin dalam kepemimpinannya dilihat bagaimana orang lain dapat terpengaruh dan mengikuti apa yang diperintah atau dipengaruhi dari seorang pemimpin. Akan tetapi orang lain yang menjadi obyek kepemimpinan tidak merasa bertentangan dengan dirinya sendiri. Jadi dapat dikatakan kepemimpinan bukan hanya sebuah jabatan yang diemban seseorang dengan gelar-gelar kenegaraan secara formal saja, namun kepemimpinan dapat juga diperoleh dari seseorang tanpa formalitas gelar/jabatan kenegaraan secara formal (dalam artian non formal), karena Kepemimpinan bukanlah jabatan atau gelar, melainkan sebuah kelahiran dari proses panjang perubahan dalam diri seseorang.

2.      Hubungan antara Administrasi dengan Kepemimpinan !

Ada dua (2) pokok yang harus dibahas, yaitu 1). Administrasi dan 2). Kepemimpinan. Kepemimpinan dalam Administrasi Negara dan Kepemimpinan Administrasi Niaga. Antara Kepemimpinan dalam Administrasi Negra dan Kepeminpinan Administrasi Niaga sudah barang tentu ada perbedaan dan persamaannya.

Pengertian tentang Administrasi :

ü  Administrasi adalah segenap rangkaian kegiatan penataan terhadap pekerjaan pokok yang dilakukan oleh sekelompok orang dalam kerjasama mencapai tujuan tertentu (The Liang Gie, 1997:14)

ü  Administrasi adalah keseluruhan proses pelaksanaan dari keputusan-keputusan yang telah diambiloleh pelaksanaan itu pada umumnya dilakukan oleh dua orang manusia atau lebih untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sbelumnya (P. Siagian ; 1985).

Definisi para ahli tentang administrasi ini sangat banyak, pada prinsipnya mempunyai pengertian yang sama yaitu antara lain: Kerjasama, Banyak orang dan Untuk mencapai tujuan bersama. Persamaan antara Kepemimpinan Administrasi Negara dan Administrasi Niaga adalah gaya kepemimpinannya dan perbedaannya adalah bidang terapan serta tujuannya. Kepemimpinan dalam Administrasi atau lebih dikenal dengan Adminiztration Leadership atau Managerial Leadership adalahkemampuan untuk mengendalikan organisasi melalui perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, atau pengawasan dalam rangka mencapai tujuan yang dikehendaki atau yang telah ditetapkan.

Dimana tujuan Kepemimpinan dalan Administrasi Negara atau Pemerintah adalah untuk mewujudkan keamana dari luar, ketertiban dalam negara, keadilan, kesejahteraan umum/masyarakat dan melindungi kemerdekaan perorangan, pemikiran.[2]

Kesimpulan dari hubungan antara Administrasi dengan Kepemimpinan adalah kemampuan pimpinan negara untuk mempengaruhi dan mengurus aparatur negara dan rakyatnya agar dalam negara terdapat keamanan, ketertiban, keadilan, kesejahteraan dan kemerdekaan.

REFERENSI

Aldjufri, Jusbakir. 2004. ”Kepemimpinan Kenegaraan (Otonomi Daerah Mewujudkan Pembangunan Berbasis Kompetensi Lokal)”. The HQ Center. Jakarta.

 Dale, Robert D. 1992. “Gaya Kepemimpinan”.http://lead.sabda.org/_htm/gaya_kepemimpinan.htm. Malang.

 Karjadi, M. 1983. ”Kepemimpinan (Leadership)”. Politera. Bogor.

 Prijosaksono, Aribowo. 2002. “Kepemimpinan Sejati”.  http://www.sinarharapan.co.id

 Sukarna. 1989. ”Kepemimpinan dalam Administrasi”. Mardar Maju. Bandung.

Syafiie, Inu Kencana. 1999. ”Ilmu Administrasi Publik”. PT. Rineka Cipta. Jakarta.          

……………… 2005.“Pemimpin Informal Lebih Membudaya”

http://www.suaramerdeka.com/harian/0509/13/ked16.htm. Jogyakarta.

 …………….. ”Catatan tentang Kepemimpinan dan Manajemen” http://www.al-shia.com/html/id/books/ensan-jahan/38.htm  

 …………….. ”Kepemimpinan Yang Melayani”. http://www.sinarharapan.co.id

[1] Aribowo Prijosaksono dalam tulisannya tentang “Kepemimpinan Sejati” di harian umum sore Sinar Harapan

Assalamu’alaikum Wr. Wb,

1. a. “Pemimpin” dan “Kepemimpinan”?

Ø  Pemimpin

·         Seorang yang mempunyai kecakapan dan kepribadian, ketrampilan untuk mempengaruhi orang lain dalam aktifitasnya (John G. Allee).

·         Seorang yang dapat menggerakkan orang-orang lain di sekitarnya (kelilingnya, bawahannya, dalam pengaruhnya) untuk mengikuti pemimpin itu.[1]

Ø  Kepemimpinan

·         Meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya.

·         Leadership is the activity of influencing exercised to strives willingly for group objective (George R. Terry;1977).

·         Leadership is the activity of influencing people to cooperate towords some goal whice they come to find desirable (Ordeay Tead, 1935:20).

·         Leadership is the activity of influencing people to follow in the a acheievement of common goal (Harold Koontz and Cyril O’donnel;1961).

·         The process of influencing the activities of an individual or group in efforts to wards goal achievement in a given situation (Paul Hersey and Kenneth. H, 1977: 83-84).

·         Merupakan pengaruh antar person, dilakukan dalam suatu situasi dan diarahkan melalui proses komunikasi untuk mencapai suatu tujuan atau lebih (Tannenbaun, Weshler and Massarik; 1961).

·         Aktivitas para pemegang kekuasaan dan membuat keputusan (Dubbin;1951).

b.      Mengapa perlu mempelajari “Kepemimpinan”?

Pada dasarnya, tujuan mengapa kita mempelajari “Kepemimpinan” antara lain:

1)      Tujuan Teoritis

Diharapkan mampu menguasai konsep-konsep teori-teori yang ada didalam kepemimpinan dan menganalisis teori-teori kepemimpinan.

2)      Tujuan Praktis

Diharapkan mampu menerapkan didalam kehidupan keluarga, masyarakat, negara dan organisasii (mampu menyampaikannya didalam kehidupan).

c.       Yang dimaksud dengan “Bukan Pemimpin”?

Dari pengertian diatas tentang apa yang dimaksud dengan Kepemimpinan dimana peminpin sebagai subjek atau orang yang menjalankannya, dapat kita telaah, dalam hal ini John C. Maxwell, yang banyak menyoroti perbedaan antara boss dan pemimpin mengatakan, seorang pemimpin lebih punya itikad baik, lebih bijak, baik dalam sikap dan tingkah lakunya. Dia lebih bisa melatih atau  mendidik pengikutnya. Dia juga bisa sebagai teladan bagi pengikutnya. Katakanlah, seorang karyawan yang baru masuk di perusahaannya dan langsung mentoring pada seorang pemimpin menjadi cepat berkembang, karena pemimpin mampu menimbulkan rasa antusiasme pada karyawannya.

Tetapi lain halnya, dengan seorang boss. Boss lebih mirip dengan juragan. Seorang boss itu lebih banyak maunya sendiri, egoismenya tinggi, dan sikap atau tingkah lakunya lebih terkesan menggiring pekerjanya dan kerap menimbulkan rasa takut pada anak buahnya. Karena sikap itu menyangkut pola rasa dan pola pikir, sehingga pengaruh sikap boss semacam itu, menurut seorang pakar kepribadian, Dale E. Galloway, akan dapat membuat anak buahnya menjadi gelisah, menderita, melukai hati, dan bahkan bisa mendatangkan musuh.

Seorang boss juga lebih tergantung pada wewenang, terutama wewenang struktural. Kalau tidak memiliki lagi wewenang, maka pengaruhnya tidak ada. Bahkan orang lain tidak lagi respek pada dia, manakala sudah tidak menjadi boss lagi. Itulah memang konsekuensinya kalau seseorang lebih menggunakan wewenang struktural. Jadi orang lebih terpengaruh pada boss yang punya wewenang tersebut, dan bukan pada hubungan moral seperti yang lebih baik dilakukan seorang pemimpin.

Seorang boss cenderung suka menyalahkan anak buahnya, karena dia memang lebih suka menetapkan kesalahan tanpa menunjukan jalan keluar, dan boss itu tahu bagaimana itu dilakukan. Tapi lain halnya dengan seorang pemimpin, dia lebih suka memperbaiki kemacetan yang dilakukan bawahannya atau pengikutnya dan bisa menunjukan cara mengatasinya.

Boss juga lebih mengatakan “Aku”, sementara pemimpin lebih suka mengatakan “Kita”. Perbedaannya tak hanya itu. Boss juga lebih suka mengatakan “Jalan!”, jadi lebih bersikap otoriter. Sangat berbeda dengan cara pemimpin dalam menggerakan karyawannya lebih bersikap egaliter, maka tak mengherankan lebih cenderung mengatakan “Mari kita jalan!”.

Sebab, dalam kepemimpinannya mereka lebih menekankan pada hubungan manusiawi, sehingga orang-orang di bawahnya lebih termotivasi dan lebih mampu menggunakan pemikiran dan wawasan kreatifnya. Sebaliknya, boss tidak mampu menumbuhkan sikap semacam itu.[2]

2. a.  Perbedaan ”Kepemimpinan” dan ”Managemen”

Ø  Kepemimpinan

·            Fungsi kunci dipegang oleh leader yaitu untuk mempertahankan visi dasar agar dia dapat mewujudkan tujuan akhir.

·            Menggerakkan orang-orang lain agar supaya orang-orang dalam suatu organisasi yang telah direncanakan dan disusun terlebih, dalam suasana moralitas yang tinggi, dengan penuh semangat dan kegairahan dapat menyelesaikan pekerjaannya masing-masing dengan hasil yang diharapkan (Sondang P. Siagian dan M. Ngalim Purwanto).

·            Suatu konsep manajemen di dalam kehidupan organisasi yang mempunyai kedudukan strategis dan merupakan gejala sosial yang selalu diperlukan dalam kehidupan berkelompok (Wahjosumidjo;1987).

Ø  Managemen

·            Untuk mengimplementasikan misi manager dan bahwasannya bekerja  hanya untuk menyesuaikan garis yang ditentukan.

·            Seni ilmiah untuk mencapai sasaran organisasi dengan mengekfektifkan sumber daya manusia dan sumber daya material (James J. Cribbin, 1990:29).

·            Suatu faktor kemanusiaan, mengikat suatu kelompok bersama dan memberi motivasi untuk tercapainya tujuan yang sudah ditetapkan organisasi (Moh. As’ad, 1986:2).

·            Managemen adalah kebiasaan yang dilakukan secara sadar dan terus menerus dalam membentuk organisasi. Semua organisasi mempunyai orang yang ertanggung jawab terhadap organisasi dalam mencapai sasaran. Managemen bisa juga berarti proses perencanaan, mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan (James A. F. Stoner, 1996:7).

·            Managemen adalah kemampuan untuk menggerakkan orang lain dalam mencapai tujuan yang sudah ditentukan (R. Edward Freeman, 1996:10).

b.      Hubungan antara ”Kepemimpinan” dan ”Managemen”

Istilah kepemimpinan dan managemen sering diartikan sama, meskipun keduanya ada persamaan tetapi sebenarnya antara keduanya adalah berbeda. Pada dasarnya kepemimpinan merupakan konsep yang lebih luas dari pada managemen. Managemen dianggap sebagai suatu bentuk khusus dari kepemimpinan yang mana mengutamakan pencapaian tujuan organisasi secara sempurna (Moh. As’ad, 1986:6). Dalam sebuah kepemimpinan (leadership), seorang leader belum tentu sebagai manajer, akan tetapi seorang manajer adalah seorang pemimpin (Huse and Bowditch;1977).

L       Contoh/Perumpamaan ;

Dalam Kepemimpinan, pemimpin itu selalu melakukan hal-hal yang benar, sementara manager dalam Managemennya hanya mampu melakukan hal-hal dengan benar (doing the things right). Dimana, seorang pemimpin di dalam melakukan hal-hal yang benar tidak terlalu memperdulikan caranya. Itu tak terlalu penting baginya. Sebab, bagi seorang pemimpin, hal-hal yang menyangkut urusan pelaksanaan idenya itu adalah tugas manager. Pemimpin selalu berpikir loncat-loncat, dan jangkauannya seringkali panjang, bisa membingungkan bawahan untuk mengikutinya.

Lain halnya dengan manager. Jangkauan ide atau gagasannya pendek, dan wawasannya relatif kering. Kewajibannya adalah bagaimana melakukan tugasnya dengan benar. Manager baru jalan setelah ada planning dulu, sudah ada program kerja atau prototype-nya. Wajar kalau ada yang berpendapat bahwa pada dasarnya Manager itu tiruan, sementara pemimpin adalah orisinal.

Itu mengingatkan, ide atau gagasan seorang pemimpin tidak pakai planning. Responsibilitasnya memang tidak setiap saat muncul. Bila ternyata ide-ide bisnisnya yang dijalankannya itu nanti benar atau salah, urusan belakangan. Baginya yang terpenting telah menemukan ide bisnis yang cemerlang.

Kita bisa juga lihat, bahwa manager dalam rangka mempertahankan proses atau kontinuitas kerjanya cenderung menerima status quo. Statusnya ingin aman-aman saja. Bahkan, kalau perlu menghindar dari resiko. Tapi sebaliknya dengan pemimpin. Ia justru menentang status quo, dan lebih berani menghadapi resiko. Perbedaan lainnya, adalah seorang manager itu suka bertanya, bagaimana dan kapan terhadap sesuatu hal. Sedangkan, pemimpin lebih suka bertanya, apa dan mengapa. Selain itu, pemimpin lebih terkesan ingin menjadi pribadinya sendiri, dan menguasai lingkungannya. Sementara, manager adalah “tentara baik” yang klasik, dan menyerah kepada lingkungan.

Manager dalam menjalankan aktivitasnya juga sangat bergantung pada pengawasan. Dia ingin selalu mengelola dan mempertahankan bisnis yang sudah ada, serta lebih berfokus kepada sistem dan struktur. Sementara, pemimpin lebih merupakan sosok yang justru mampu membangkitkan kepercayaan bawahanya atau relasinya. Itu sebabnya, mengapa fokus seorang pemimpin lebih kepada orang, dan bukan kepada sistem atau struktur.[3]

REFERENSI

Aldjufri, Jusbakir. 2004. ”Kepemimpinan Kenegaraan (Otonomi Daerah Mewujudkan Pembangunan Berbasis Kompetensi Lokal)”. The HQ Center. Jakarta.

As’ad, Mohammad. 1986. ”Kepemimpinan Efektif Dalam Perusahaan (Suatu Pendekatan Psikologi)”. Liberty. Yogyakarta.

Chandra, Purdi E. “Cara Gila Menjadi Pengusaha”, http://www.purdiechandra.com [Diakses pada tanggal 24 Februari 2007].

Cribbin, James J. 1990. ”Kepemimpinan Mengekfektifkan Strategi Organisasi”. PT. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta.

Karjadi, M. 1983. ”Kepemimpinan (Leadership)”. Politera. Bogor.

Stoner, James A.F. 1996. Manjemen. PT Prenhallindo. Jakarta.

Trimo, Soejono. 1983. ”Analisis Kepemimpinan”. Angkasa. Bandung.

Wahjosumidjo. 1987. ”Kepemimpinan dan Motivasi”. Ghalia Indonesia. Jakarta.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Assalamu’alaikum Warohmatullohi Wabarokatuh

MANUSIA ATO MESIN……?

Pendahuluan

Akhir-akhir ini, banyak sekali praktisi dan ahli manajemen yang menekankan pentingnya peran manusia dalam menentukan keberhasilan sebuah institusi, baik institusi di sektor swasta maupun di sektor publik. Kenichi Ohmae dalam The Borderless World menyatakan bahwa ‘sama halnya dengan perusahan-perusahan, kesejahteraan negara-negara bergantung kepada kemampuannya untuk menciptakan nilai dengan bertumpu pada orang-orangnya, bukan melalui pemanfaatan sumberdaya alam maupun teknologi[1]. Ketika ditanya pendapatnya tentang lima faktor utama yang menentukan keberhasilan sebuah perusahaan dalam proses transformasinya dari perusahaan yang buruk menjadi perusahaan yang hebat, Walter Bruckart menyatakan bahwa faktor pertama adalah manusia, faktor kedua adalah manusia, faktor ketiga adalah manusia, faktor keempat adalah manusia dan faktor ke lima juga manusia[2]. Jeffrie Peiffer menyatakan bahwa selama berpuluh-puluh tahun para eksekutif dan pakar manajemen mencari sumber keberhasilan sebuah perusahaan di tempat yang salah. Dia menyatakan bahwa keberhasilan sangat ditentukan oleh cara sebuah perusahaan memperlakukan orang-orangnya[3].

Di balik pernyataan-pernyataan yang kelihatannya sederhana itu ada beberapa hal yang perlu dicermati lebih jauh. Pertama, manusia, baik sebagai individu maupun sebagai bagian dari sebuah kelompok adalah mahluk yang kompleks atau multi dimensi. Perlu dipertanyakan, dari sekian banyaknya dimensi yang ada pada seorang manusia dimensi manakah yang memang sangat besar pengaruhnya dalam menentukan keberhasilan? Kedua, manusia berada di tengah-tengah lingkungan yang juga kompleks, apakah itu lingkungan organisasional atau sosial. Di sini lalu timbul pertanyaan lain, dimensi mana yang berperan besar dalam jenis lingkungan tertentu.?

Akhir-akhir ini banyak pihak menonjolkan pentingnya kompetensi. Di perusahaan-perusahaan atau di beberapa organisasi di sektor publik orang berbicara tentang competence-based pay, competence-based performance appraisal, competence-based people development. Bahkan dalam bidang pendidikanpun di Indonesia sekarang diperkenalkan Kurikulum Berbasis Kompetensi. Penonjolan seperti ini menimbulkan kesan bahwa dimensi kompetensi yang dimilikilah yang menjadi faktor yang berkontribusi paling besar terhadap keberhasilan sebuah institusi.[4]

Pembahasan

Manajemen sebagai sebuah disiplin baru lahir pada awal dekade kedua atau akhir dekade pertama abad ke dua puluh. Dalam perkembangannya sampai saat ini, banyak pendekatan dan konsep manajemen yang ditawarkan oleh pakar manajemen . Hal yang sangat menarik dalam perkembangan tersebut adalah adanya perubahan cara pendekatan yang menyolok pada tahun 1970-an. Selama 60 tahun pertama ( 1910-1970) pemikiran dalam manajemen sangat didominasi oleh pendekatan yang bersifat rasional-saintifik. Sejak 1970 sampai kini pemikiran dalam bidang manajemen mulai memberi tekanan pada pendekatan kualitatif-humanistik[5].

Pada era rasional-saintifik ini, dua puluh lima tahun pertama (1910-1935) dipakai untuk menentukan atau menemukan struktur organisasi atau struktur kerja yang efisien. Ini adalah eranya Frederick Taylor dan Henry Fayol. Dua puluh tahun berikutnya (1935-1955) para pemikir dan praktisi manajemen mencoba menerapkan model-model matematik atau cara-cara analisis kuantitatif untuk meningkatkan produktivitas di tempat kerja. Ini adalah masa tumbuhnya model-model optimasi dalam bidang operation research. Lima belas tahun berikutnya ( 1955-1970) pemikir manajemen mencoba menerapkan cara berfikir sistem dalam bidang manajemen. Pada saat itu berpikir sistem atau pendekatan sistem adalah topik pembicaraan yang hangat diantara orang-orang manajemen.

Era kualitatif-humanistik dimulai dengan diperkenalkannya pendekatan berpikir strategik dalam manajemen. Strategi korporat, strategi bisnis, perencanaan strategik, analisis SWOT adalah topik pembicaraan yang dianggap mutakhir antara tahun 1970-1980. Sesudah itu para pemikir manajemen masuk ke dalam bidang yang lebih ‘lunak’ lagi yaitu budaya perusahaan. Pakar manajemen berbicara dan meneliti tentang pentingnya tata-nilai yang menjadi inti budaya perusahaan dalam menentukan kinerja perusahaan. Sesudah itu, pada tahun 1980-1985, para pakar dan pemikir manajemen memasukkan manajemen inovasi sebagai salah satu bagian dari disiplin manajemen. Menjelang tahun 2000 para pakar manajemen berbicara tentang organisasi belajar, manajemen pengetahuan, manajemen perubahan, dan modal-maya (virtualcapital).

Perubahan pendekatan dalam manajemen itu tidak terjadi dengan sendirinya. Ada faktor-faktor eksternal atau yang berada di luar institusi dan faktor-faktor internal atau yang berada dalam institusi yang mendorong para pakar dan praktisi manajemen untuk menemukan pendekatan yang lebih sesuai dengan tantangan yang mereka hadapi.

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan.

Mengatur manusia dalam managemen sangatberhubungan erat dengan pengorganisasian manajemen itu sendiri. Hubungan kausal antara variable manajemen  adalah telah dapat ditentukan dan dinyatakan secara umum, tetapi hal yang bersifat umum itu  masih dapat diteliti lagi melalui riset  dan modifikasi yang lebih maju[6].

Kunci man power management adalah memperlakukan manusia sebagai manusia seutuhnya. Perusahaan perlu menyadari bahwa setiap orang mempunyai dua kebutuhan utama. Pertama, memenuhi kebutuhan minimum bahwa setiap orang memerlukan hidup layak dengan kecukupan sandang, pangan, papan. Kedua, adalah kebutuhan orang untuk bisa berkontribusi memenuhi kepuasan akan harga dirinya.

Selama mindset kita tidak mengarah pada pengembangan manusia seutuhnya, maka sistem dan metodologi apapun yang kita gunakan tidak akan efektif. Apa yang harus dilakukan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan manusia seutuhnya meliputi pula pemahaman bahwa setiap orang mempunyai keluarga, kehidupan sosial, dan agama. Karena itu sekarang banyak perusahaan mulai mengadakan family day, children day, merayakan atau memberi ucapan selamat ulang tahun kepada karyawan, memberi asuransi kesehatan, fasilitas ibadah, dan olah raga. Ini artinya perusahaan menyadari bahwa mereka perlu menyentuh seluruh aspek kehidupan karyawannya sebagai manusia seutuhnya. Sampai batas tertentu beberapa perusahaan ada yang mengizinkan karyawannya cuti untuk melakukan berbagai kegiatan sosial kemasyarakatan, ikut sebagai anggota organisasi tertentu[7].

“Kecenderungan setiap orang untuk memberikan kontribusinya yang terbaik, sangat ditentukan oleh seberapa jauh visi perusahaan sejalan dengan visinya”. Ketika manajemen suatu perusahaan tidak ada waktu untuk berkomunikasi dengan bawahannya, keadaan itu bisa diartikan pula bahwa perusahaan tersebut tidak memperlakukan karyawannya sebagai manusia seutuhnya. Bisa jadi karyawan hanya dianggap sebagai “angka” atau “mesin”. Di perusahaan-perusahaan yang baik selalu ada forum untuk bertemu dengan karyawan di setiap level. Ada forum dialog mulai dari kelompok kecil hingga pertemuan bersama dalam skala lebih besar. “Bayangkan jika karyawan di suatu pabrik, bekerja delapan jam sehari sebagai operator mekanik mesin dan bertahun-tahun hanya bertugas mengawasi produk yang keluar otomatis dari mesin tersebut dan karyawan tersebut jarang diajak komunikasi oleh pihak manajemen perusahaan. Sikap tersebut sama dengan memperlakukan karyawan tak ubahnya seperti robot. Ini salah satu contoh kasus bagaimana seharusnya memanusiakan orang dalam pekerjaan”.

Bagaimana cara mengatur manusia dalam manajemen ?

Permasalahan tersebut hanya dapat diatasi dengan cara menyesuaikan tingkaj laku dan reaksi dari seluruh angota atau mengeluarkan anggota-anggota tertentu kelompok yang bersangkutan.

Tingkah laku tersebut dapat dipahami dengan dasar sebagai berikut:

• Mengakui bahwa setiap orang merupakan unsur yang pengaruh pada dasarnya setiap orang merupakan individu yang tidak ada seorangpun yang sama benar dengan orang lain.
• Mengetahui tujuan-tujuan pribadinya untuk dapat memahami tingkah lakunya. Berbagai orang memakai cara untuk mencapai tujuan yang sama atau yang berlainan. Cara-cara yang berlainan tersebut timbul terutama karena perbedaan pandangan, kepribadian dan kemampuan masing-masing individu.
• tindakan-tindakan seseorang dapat dibenarkan oleh dirinya sendiri alasannya ialah bahwa tindalan tersebut adalah konsisten dengan pandangan dan keyakinan dlingkungan dimana orang tersebut berada.

Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan berikut: “For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production..…. I think this will hold true even more in the future.”

Dua aliran teori yang ada pada organisasi yaitu pertama, aliran teori organisasi ilmah yang lebih menekankan pada Human Relation dalam pelaksanaan organisasinya, sedangkan yang kedua, aliran teori organisasi klasik, dimana dalam pelaksnaan organisasinya masih sangat didominasi dan digerakkan secara sentralisasi oleh manajer selaku pemimpin organisasi itu. Untuk lebih jelasnya  lagi maka dapat dijabarkan sebagai berikut:

Aliran Teori Organisasi Metode Ilmiah

Managemen adalah suatu keistimewaan dalam menangani masalah waktu dan hubungan manusia ketika hal tersebut muncul dalam organisasi. Kita memperhatikan bagaimana organisasi mempengaruhi masa lalu, masa kini, dan masa depan. Ide kita tentang waktu dalam organisasi mempunyai beberapa elemen sebagai berikut.

1. Managemen adalah usaha menciptakan masa depan yang lebih baik, dengan mengingat masa lalu dan masa kini.
2. Managemen dipraktekkan di dalam dan refleksi dari era sejarah tertentu.
3. Managemen adalah kegiatan yang menghasilkan konsekuensi dan pengaruh yang muncul dengan berlalunya waktu.

Dimana penekankan hubungan manusia juga melibatkan beberapa ide sebagai berikut:

1. Manager bertindak dalam hubungan yang bersifat dua arah; setiap pihak dipengaruhi oleh yang lain.
2. Manager bertindak dalam hubungan yang pengaruhnya menyebar kepada orang lain, dapat membuat menjadi lebih baik dan bisa pula lebih buruk.
3. Manaer dengan cepat memainkan hubungan simultan berganda. (Daniel R. Gilbert, JR, 1999:8)

Frederick W. Taylor (1856-1915) mendasarkan filosofinya pada empat prinsip-prinsip dasar sebagai berikut.

1.    Perkembangan managmen ilmiah yang sebenarnya, jadi metode terbaik untuk melaksanakan setiap tugas dapat ditentukan.

2.    Seleksi ilmiah para pekerja, sehngga setiap pekerja akan diberi tanggung jawab melakukan tugas yang paling cocok dengannya.

3.    Pendidikan dan pengembangan ilmiah para pekerja.

4.    Kerja sama bersahabat dan secara pribadi antara manajemen dan tenaga kerja.

Taylor mempertahankan pendapat bahwa sukses dari prinsp-prinsip ini memerlukan ”revolusi mental yang lengkap” pada pihak managemen dan tenaga kerja. Singkatnya, Taylor percaya bahwa manajemen dan tenaga kerja mempunyai kepentingan bersama dalam meningkatkan produktivitas.

Walaupun metode Taylor menyebabkan kenaikan dramastis dalam produktivitas dan upah yang lebh tinggi dalam sejumlah kasus, para pekerja dan serikat pekerja mulai menentang pendekatannya karena mereka takut bekerja lebih berat dan lebih cepat akan membut mereka lelah pekerjaan apa pun, yang menebabkan pekerja yang bersangkutan dirumahkan.

Frank B, dan Lilian M. Gilberth (1868-1924 dan 1878-1972) memberikan kontribusi bagi gerakan manajemen ilmiah sebagai tim suami-isteri. Lilian dan Frank bekerja sama mempelajari kelelahan dan gerakan sertamemfokuskan pada bebagai cara untuk mendorong kesejahteraan pekerja individual. Bagi mereka, tujuan akhir dari manajemen ilmiah adalah membatu para pekerja mencapai potensial penuh sebagai manusia.

Dalam konsep mereka, gerakan dan kelelahan saling berkaitan, setiap gerakan yang dihilangkan akan mengurangi kelelahan. Mereka mencoba mencari gerakan paling ekonomis untuk setiap tugas dengan tujuan meningkatkan prestasi dan mengurangi kelelahan.kedua Gilbreth ini mempunyai alasan bahwa penelitian mengenai gerakan akan meningkatkan moral pekerja karena manfaat fisiknya sudah jelas dan karena hal itu menunjukkan perhatian manajemen terhadap pekerja.

Aliran Teori Organisasi Klasik

Yang menjadi pelopor dari teori klasik disini adalah Henri Fayol. Henry Fayol (1841-1925) pada umumnya diakui sebagi orang pertama yang menemukan tingkah laku menejerial, tetapi karena dia orang pertama yang membuatnya menjadi sistematik. Prinsip manajemen dari Fayol:

1.      Pembagian Tugas. Semakin orang menjadi spesialis, semakin efisien mereka dapat mengerjakan tugasnya. Lini perkitan moder dapat dianggap sebagi contoh penerapan dari prinsip ini.

2.      Wewenang. Manajer harus memberikan perintah sehingga tugas selesai. Walaupun wewenang formal membenarkan mereka memberi perintah, manajer tidak selalu memaksa kepatuhan kecuali mereka juga mempunyai wewenang pribadi (seperti pengalaman yang relevan).

3.      Disiplin. Anggota organisasi perlu menghormati peraturan dan persetujuan yang mengatur organisasi. Bagi Fayol, disiplin berasal dari pemimpin yang baik pada semua tngkat dari organisasi, persetujuan dari kepemimpinan yang baik pada semua tingkat dari organisasi, persetujuan yang adil (seperti mebekali untuk menghargai prestasi superior), dan penerapan sanksi yang bijakasana untuk pelanggaran.

4.      Kesatuan Komando. Setiap karyawan harus menerima instruksi hanya dari satu orang. Fayol percaya bahwa kalau seorang karyawan menjadi bawahan dari beberapa orang manajer, akan terjadi konflik dalam instruksi dan kekacauan dari wewenang.

5.      Kesatuan Dalam Pengarahan. Operasi dalam organisasi yang mempunyai obyektif sama harus diarahkan hanya oleh seorang manajer menggunakan satu rencana.

6.      Kepentingan Individu Dibawah Kepentingan Umum. Dalam keadaan apapun, kepentingan pribadi karyawan tidak bleh didahulukan dari kepentingan organisasi secara keseluruhan.

7.      Imbalan. Kompensasi untuk pekerjaan yang dilakukan harus adil bagi karyawan dan majikan.

8.      Sentralisasi. Mengurangi peran bawahan dalam pembuatan keputusan adalah sentralisasi; meningkatkan peran mereka adalah desentralisasi.

9.      Hierarki. Garis wewenang dalam sebuah organisasi, sekarang sering kali digambarkan dengan rapi berupa kota-kotak dan garis dari bagan organisasi dalam berjalan menurut peringkat dari manajemen puncak ke tingkat paling bawah dari perusahaan.

10.   Susunan. Material dan orang harus berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Orang terutama, harus pada pekerjaan atau posisi yang paling cocok baginya.

11.   Keadilan. Manajer harus bersahabat dan adil kepada bawahannya.

12.   Stabilitas Staf. Banyaknya karyawan yang keluar menggunakan fungsi efisien dari sebuah organisasi.

13.   Inisiatif. Bawahan harus diberi kebebasan untuk memikirkan dan melaksanakan rencana mereka, walaupun beberapa kesalahan mungkin terjadi.

14.   Semangat Korps. Mempromosikan semangat tim akan memberikan rasa kesatuan pada organisasi, bahkan faktor yang terkecilpun harus membantu mengembangkan semangat.

Peralihan cara pendekatan dari rasional-saintifik ke kualitatif-humanistik menandai juga peralihandalam cara pandang mengenai organisasi. Pendekatan rasional-saintifik cenderungmemandang organisasi sebagai mesin, dan pendekatan kualitatif-humanistik cederungmamandang organisasi sebagai mahluk hidup atau sebuah komunitas. Dengan masuknyakonsep budaya organisasi, manajemen inovasi, dan organisasi belajar maka organisasi dipandangsebagai mahluk hidup atau komunitas.

Organisasi sebagai mesin melaksanakan tujuan yang telah ditetapkan oleh perancangnya,sedangkan organisasi sebagai mahluk hidup atau komunitas menetapkan dan mimiliki tujuan sendiri. Agar supaya efektif sebuah mesin harus dikendalikan oleh operatornya, sedangkanmahluk hidup atau komunitas dipengaruhi melaui proses interaksi yang mungkin saja mengubah orang yang mempengaruhi atau dipengaruhi. Memandang organisasi sebagi mesin berartiorganisasi tidak bisa memperbaharui dirinya sendiri, sedangkan cara pandang organisasi sebagaimahluk hidup atau komunitas melihat organisasi mampu memperbarui dirinya sendiri. Memandang organisasi sebagai mesin berarti melihat bahwa identitas organisasi dibuat oleh penciptanya, sedangkan memandang organisasi sebagai mahluk hidup berarti bahwa organisasipunya identitasnya sendiri[8]. Dalam cara pandang organisasi sebagai mesin, tata-nilai, citacita, pekerjaan bermakna, merupakan isu yang tidak relevan, sedangkan dalam cara pandang organisasi sebagai mahluk hidup atau komunitas cita-cita, nilai-nilai, pekerjaan bermakna, adalah isu besar.

Cara pandang organisasi sebagai komunitas membawa perubahan besar dalam cara pandang mengenai peran dan posisi manusia dalam organisasi. Dalam cara pandang organisasi sebagai mesin, manusia dipandang hanya sebagai salah satu faktor input yang harus diproses untuk menghasilkan output. Manusia disetarakan dengan faktor input yang lain seperti mesin, material, uang, dan metoda . Manusia diperlakukan hanya sebagai salah satu faktor produksi diantara faktor produksi yang lain. Secara implisit di sini manusia diperlakukan sebagai benda, hanya sebagai sumberdaya yang sekarang sering disebut sebagai sumber daya manusia.

Sebagai sumberdaya, manusia dikelola dan dibuat agar sesuai dengan sistem. Dipihak lain, cara pandang organisasi sebagai komunitas memandang manusia sebagai anggota komunitas yang tumbuh dan berkembang bersama komunitasnya. Mereka bukanlah input, tetapi pelaku yang bertanggung jawab bersama atas kemajuan komunitasnya. Sebagai manusia, mereka dipimpin dan

sistem-sistem dirancang untuk manusia. Di sini manusia diperlakukan sebagai manusia yang utuh, dihormati seluruh dimensi kemanusiannya, termasuk didalamnya cita-citanya, nilainilainya, hati-nuraninya, kepercayaan dirinya, semangat belajarnya.

Dalam cara pandang manusia sebagai sumberdaya, faktor yang terpenting adalah kompetensinya, sedangkan dimensi-dimensi lain dari manusia dianggap tidak perlu diperhatikan. Dalam cara pandang organisasi sebagai komunitas, dimensi yang di luar kompetensi tidak kalah pentingnya bahkan sering kali lebih penting dalam menentukan keberhasilan seseorang dan komunitasnya. Jadi, dalam cara pandang organisasi sebagai komunitas, maka potensi manusia

lebih dari kompetensi.

Betapa rusaknya human relation dalam organisasi formal. Ini merupakan suatu konsekuensi logis dari sebuah relasionalitas sebagai panduan organisasi. Tata perilaku organisasional dipandu dan digerakkan oleh hal-hal yang logis. Sistem interaksi dibangun dengan aturan yang serba logis: ada atasan ada bawahan; ada fungsi lini dan fungsi staf; ada benar salah; ada reward ada sanksi. Digabung menjadi satu organisasi merupakan sistem mekanisme, seperti mesin dengan ujungnya mendapatkan profit bukan benefit.

Terdapat perbedaan yang mendasar antara profit orinted dengan benefit oriented. Yang pertama hanya akan mendatangkan finansial atau kesejahteraan lahir saja. Yang kedua tidak saja mendatangkan kesejahteraan lahir tetapi juga kesejahteraan batin.

Perlu dicatat bahwa organisasi bukanlah sistem mekanisme kerja mesin, bukan sekedar hubungan fungsional antar komponen benda mati. Melainkan merupakan sistem inter aksi sosial antar subjek (anggota) yang masing-masing memiliki kondisi batin, nilai, dan motif yang berbeda. Mereka, sesungguhnya, menginginkan sebuah interaksi yang bukan karena adanya komando organisasional. Melainkan lebih dari itu karena kebutuhan sebagai makhluk sosial. Pemaksaan terhadapnya dengan jalur komando hanya akan melahirkan interaksi semu yang di dalamnya menyimpan sejumlah masalah yang tak berujung: konflik, stress, sikut-menyikut teman sekerja, jilat-menjilat, hingga tega memakan keringat teman.

Kekokohan organisasi bukan terletak pada aturan formal yang ketat yang mengabaikan unsur personal-emosional. Melainkan sejauh mana organisasi mampu membangun kedekatan emosional antar anggotanya, lepas dari jerat-jerat prosedural dan struktural yang kaku, yang justru membatasi kebutuhan manusia yang paling mendasar: kebersamaan. Ketika kebersamaan, kekitaan, dapat dibangun sebagai kultur organisasi maka kekokohan akan menyertainya.

Sekali lagi saya tekankan bahwa organisasi merupakan sistem interaksi sosial (bukan sistem mesin) menuju terwujudnya suatu integrasi organisasi. Setiap perilaku organisasional/sistem interaksi dipengaruhi atau dipandu oleh sistem nilai yang dianut oleh pelakunya (anggota organisasi). Nilai mendasari perilaku seseorang. Hati merupakan sumber nilai tertinggi dalam interaksi. Di dalam hati terdapat sejumlah nilai-nilai Ilahiyah (bersumber dari Tuhan) yang mampu memberi kesejukan hidup bersama. Nilai-nilai itu jika diaktualisasikan ke dalam kehidupan kolektif organisasi akan memancarkan sinar kasih sayang berupa cinta. Hubungan interaksional, atau yang sering disebut hubungan antar manusia (human relation) yang dilandasi kecintaan kepada sesama akan menghasilkan hubungan manusia mutualisme yang tidak dapat digantikan oleh motif apapun.

Kerendahan hati merupakan pangkal tolak interaksi mutualisme, yang bisa diterima oleh siapa saja sekaligus mampu menembus batas-batas struktural dan kultural organisasi. Kerendahan hati adalah “Titik Tuhan“ (ﷲ), tempat di mana semua ras manusia (berpangkat atau pun tidak), tertambat hatinya melalui getaran hati yang oleh Agustian (2001) disebut dengan “anggukan universal”. Pada titik ini pula manusia dapat menyamakan persepsi dalam segala hal urusan organisasional, tanpa ada rasa superioritas.

Dalam kaitannya dengan pembenahan human relation yang selama ini tercabik-cabik (akibat pendewaan rasionalitas, akan memberikan jalan tengahnya. Pertama, kerendahan hati adalah ungkapan kejujuran bergaul dengan orang lain. Jujur adalah apa adanya sesuai dengan suara hati. Kejujuran adalah suatu hal yang sangat dibutuhkan dalam membangun suatu kepercayaan. Hilangnya kepercayaan antar anggota organisasi hanya akan menimbuikan kecurigaan yang justru merupakan awal dari rusaknya human relation. Kalau Anda tidak percaya pada bos atau pada anak buah, apa jadinya?

Kejujuran merupakan tali pengikat organisasi yang paling kuat. Di saat krisis muncul, saat tali organisasi mulai rentan, perusahaan di ambang kebangkrutan, tali kejujuran tak rentan diterjang kebangkrutan sekalipun. Adalah Lely Martiwi (Kompas 23 Maret 2003 ), pemilik perusahaan REF Graphika Jakarta, telah membuktikannya. Pada saat krisis ekonomi 1997/1998 order percetakannya sepi sehingga gaji karyawan sering terlambat. Namun dengan kejujuran, keterbukaan hati pemiliknya, karyawan sangat memahaminya, dan bahkan membuat mereka rajin mencari order.

Kedua, kerendahan hati adalah awal lahirnya empati atau perhatian pada orang lain. Sulit kiranya kalau Anda merasa superior untuk bisa memahami perasaan orang lain. Empati hanya akan tercipta bila Anda mau menerima hati orang lain. Empati menjadi suatu hal yang sangat penting dalam manajemen emosional. Menurut catatan US Departement of Labour setidaknya 46% karyawan keluar dari tempat kerjanya hanya karena tidak mendapatkan empati dari pimpinanya. Empati adalah salah satu bentuk penghargaan kemanusiaan yang tertinggi seligus tempat curahan hati. Sayangnya banyak pimpinan yang pelit soal harta Tuhan yang satu ini. Padahal banyak hal bisa digali, dari soal pribadi hingga inspirasi. Menurut para peneliti dari Center for Creative Leadership, mengatakan bahwa kegagalan berempati merupakan alasan paling kuat mengapa seseorang pemimpin gagal.

Ketiga, kerendahan hati merupakan bentuk dari kecerdasan hati level tinggi. Tidak semua orang memilikinya, dan hanya orang-orang yang berani secara ikhlas mau melepaskan atribut material (pangkat, jabatan, gengsi, dan sebagainya) saja yang mampu memilikinya. Pendeknya, orang yang rendah hati adalah orang yang tidak mudah dipicu oleh impuls kemarahan: orang yang mampu mengelola emosinya. Bila ini yang dijadikan motif interaksional, maka penyakit organisasi seperti konflik disfungsional, stress, kebencian, dendam, dan permusuhan dapat dihindarkan. Iklim kerja pun terasa sejuk sebagai prakondisi produktifitas kerja.

Keempat, bila kerendahan hati digabung dengan ketulusan hati (keikhlasan memberi hanya dengan motif cinta sesama) akan memancarkan sinar-sinar kasih kebahagiaan bagi orang lain. Interaksi dengan motif keikhlasan dan ketulusan akan menampilkan perangai wajah yang berseri-seri, ramah dan anggun. Bila ini dilakukan di level manajerial-horisontal akan memberikan kedekatan emosional (tidak sekedar say hello). Bila dilakukan oleh para manajer kepada anak buahnya akan memberikan kesejahteraan batin. Tersenyum dan menyapa anak buah dengan sentuhan kasih merupakan penghargaan yang tak ternilai harganya[9].

Terlepas dari semua penjelasan tentang Manusia atau Mesin diatas, bahwasannya gaji juga mempengaruhi para pegawai dalam meningkatkan motivasi pegawai dalam produtivitasnya.

Angin segar berhembus ke jajaran birokrasi yaitu para Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan TNI/Polri, karena pemerintah berencana akan menaikkan gaji mereka tahun 2006. Rencana itu dikemukakan Manteri Keuangan Jusuf Anwar dan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negera Taufik Effendi. Kendatipun rencana kenaikan gaji 20 persen masih relatif kecil, namun pemerintah telah membuktikan komitmennya untuk meningkatkan penghasilan PNS dan TNI/Polri, yang memang sudah sangat lama didambakan dan dinanti-nantikan mereka dengan penuh harap. Hal itu cukup beralasan, mengingat harga kebutuhan pokok dari hari ke hari memperlihatkan trend yang naik, sedangkan gaji mereka tetap. Kondisi objektif yang terjadi di kalangan PNS itu, dalam rangka mencukupi kebutuhan hidupnya, membawa implikasi terjadinya penyalahgunaan wewenang, ngobjek ke sana-sini, cari proyek, bahkan ada PNS yang terlibat kriminalitas seperti menjambret dan sebagainya. Karenanya tujuan pemerintah untuk mewujudkan “clean goverment” dan “good governance” masih perlu perjuangan yang konsisten dan maksimal pada masa-masa mendatang[10].

Kesimpulan

Hal yang pelik dalam transformasi sebuah institusi adalah menemukan cara untuk menyelaraskan idealisme pribadi dengan idealisme institusi. Bila hal ini dapat dilakukan maka para anggota akan merasakan bahwa cita-cita institusi adalah juga cita-cita mereka, mereka akan merasa bahwa mereka akan dapat mewujudkan mimpi-mimpi mereka dengan memberikan yang terbaik dalam mewujudkan idealisme institusi, mereka merasa tumbuh dan berkembang bersama institusi. Dalam banyak kasus, pimpinan sebuah intitusi dan anggota-anggotanya tidak berhasil menemukan keselarasan ini atau tidak berhasil membangun idealisme bersama sehingga orang-orang atau kelompok-kelompok berjalan dengan cita-citanya masing-masing. Dalam hal ini, visi atau cita-cita institusi baru menjadi sebuah wacana, belum menjadi keyakinan bersama yang bersemayam dalam hati para anggota dan belum diwujudkan dalam tindakan nyata.

Dalam proses transformasi, idealisme punya bermacam-macam fungsi. Idealisme dapat menjadi penghela transformasi. Idealisme dapat menumbuhkan komitmen yang kuat dan kesediaan berkorban dari para anggota. Komitmen dan kesediaan berkorban ini sangat diperlukan kerena proses transformasi sering kali penuh dengan ketidak pastian, berjalan relatif lama dan hasilnya sering tidak cepat dapat dilihat. Apabila tidak ada komitmen dan kesediaan berkorban, transformasi akan berhenti sebelum waktunya. Idealisme menunjukkan arah transformasi. Arah ini sangat penting agar supaya komunitas dalam institusi dan anggotanya tidak tersesat dalam hiruk-pikuknya perubahan dan pertarungan berbagai kepentingan. Persaingan global dewasa ini pada satu sisi dapat dilihat sebagai persaingan dalam mengendalikan masa depan. Idealisme adalah unsur utama dalam upaya mengendalikan masa depan. Kalau sebuah institusi tidak berusaha mengendalikan masa depannya, maka pihak lain yang akan mengendalikannya.

Idealisme adalah juga sumber motivasi bagi anggota. Idealisme membantu satu kelompok atau seseorang bangkit kembali dari kegagalannya. Akhirnya idealisme akan menumbuhkan perasaan bahwa orang yang bersangkutan melakukan sesuatu yang berarti, yang penting dan bermakna.

Sebenarnya kenyataan tentang besarnya peran idealisme dalam transformasi institusi bukanlah hal baru. Perjalanan sejarah bangsa Indonesia menunjukkan bahwa perjuangan mencapai kemerdekaan yang merupakan proses transformasi luar biasa di bumi Indonesia ini digerakkan oleh idealisme yang sangat kuat . Para pendiri republik ini, seperti Bung Karno, Bung Hattta dan rekan-rekan seperjuangannya adalah tokoh-tokoh yang mendorong proses transformasi bangsa ini dengan menyalakan api idealisme di batin semua lapisan masyarakat Indonesia.

Di samping idealisme, karakter mempunyai peran besar dalam proses transformasi institusi. Di sini yang dimaksud dengan karakter adalah ‘distinctive trait, disticntive quality, moral strength, the pattern of behavior found in an individual or group’[11]. Dalam transformasi institusi ada beberapa dimensi karakter yang sangat penting, yaitu integritas, kepercayaan-diri, kedewasaan, mentalitas-berkelimpahan (abundance mentality), kegigihan, dan semangatmemperbarui diri.

Esensi dari integritas adalah kejujuran, ketulusan dan memegang teguh standard moral yang tinggi. Integritas ditujukkan oleh kesesuaian antara nilai-nilai yang dipegang dengan kebiasaan, kesesuian antara perkataan dengan perbuatan dan kesesuaian antara ungkapan dengan perasaan[12]. Idealisme perlu disertai dengan integritas agar seseorang atau proses transformasi tidak terperangkap pada tujuan menghalalkan cara. Integritas yang tinggi merupakan prasyarat bagi pemberian ruang yang lebih luas untuk pengendalian-diri. Integritas diperlukan untuk menjamin agar kebebasan yang diberikan dipakai secara bertanggung jawab. Integritas sangat diperlukan untuk membangun rasa saling percaya dalam sebuah komunitas.

Organisasi memang sebuah keniscayaan rasional dalam rangka mewujudkan cita-cita kolektif anggotanya. Hanya organisasi tujuan besar berikut kompleksitas cara mengendalikannya dapat dicapai dan disederhanakan (rasional). Namun demikian, ketika rasionalitas dijadikan satu-satunya motif perilaku organisasional (human relation),organisasi berubah menjadi penjara para anggotanya. Interaksi menjadi sangat formal, kaku, dan terbatas. Kerendahan hati, yakni kemauan secara ikhlas menanggalkan segala atribut struktural dan kultural, segala formalitas yang kaku itu dapat diretas menuju human relation yang berkualitas.

Setiap perilaku organisasional/sistem interaksi dipengaruhi atau dipandu oleh sistem nilai yang dianut oleh pelakunya (anggota organisasi). Nilai mendasari perilaku seseorang. Hati merupakan sumber nilai tertinggi dalam interaksi. Di dalam hati terdapat sejumlah nilai-nilai Ilahiyah (bersumber dari Tuhan) yang mampu memberi kesejukan hidup bersama. Nilai-nilai itu jika diaktualisasikan ke dalam kehidupan kolektif organisasi akan memancarkan sinar kasih sayang berupa cinta. Hubungan interaksional, atau yang sering disebut hubungan antar manusia (human relation) yang dilandasi kecintaan kepada sesama akan menghasilkan hubungan manusia mutualisme yang tidak dapat digantikan oleh motif apapun.

Kerendahan hati merupakan pangkal tolak interaksi mutualisme, yang bisa diterima oleh siapa saja sekaligus mampu menembus batas-batas struktural dan kultural organisasi. Kerendahan hati adalah “Titik Tuhan“ (ﷲ), tempat di mana semua ras manusia (berpangkat atau pun tidak).

Pada garis besar dari semua kegiatan dalam suatu organisasi maupun secara individual adalah adanya suatu keinginan yang ingin dicapai dalam upayanya mencari Ridho Allah (Tuhan) dan memenuhi kewajiban sebagai makhluk Allah (Tuhan).

Wassalamu’alaikum Warohmatullohi Wabarokatuh

S. Prima. S, S.AP

Administrasi Negara, FISIPOL

Universitas Gadjah Mada

Yogyakarta

Ngak COCOK!!!     Bukan tak cocok, tapi tak mau mencocokkan. Tidak ada dua orang yang sepenuhnya cocok pasti ada perbedaan. Saudara kembar sekalipun. Justru perbedaan itu akan menjadi indah ketika kita bisa memadukannya sehingga menjadi panduan serasi. Lukisan itu menjadi indah ketika kita bisa memadukannya sehingga menjadi paduan serasi. Lukisan itu menjadi indah karena paduan beragam warna yang serasi dan proporsional. Jika hanya satu warna, tentu tidak indah dan tak ada bedanya dengan tembok. Kurasa membangun cinta itu adalah upaya membangun kebersamaan, bukan membangun kesamaan. Sama tidak berarti cocok. Sandal yang sama-sama kiri jelas tidak cocok. Berbeda tidak berarti bertentangan. Sepanjang sandal terdiri dari kanan dan kiri, tapi justru itulah yang cocok, jika dipasang secara tepat. Artinya sandal kanan di kaki kanan dan kiri di kaki kiri.

          Masa lalu hanya untuk pelajaran, selebihnya dinikmati sebagai romantika yang minimal menarik diceritakan. Hidup yang lurus dan datar tidak akan memberi banyak pelajaran. Karena ada banyak hal yang harus ditangkap melalui pengalaman, bukan sekedar melalui pesan atau bacaan. Bukan hanya orang mengatakan pengalaman adalah guru terbaik. Mungkin karena ia memberikan pelajaran melalu ujian. Pengalaman tak pernah memberikan pelajaran melalui ujian. Pengalaman tak pernah memberikan pelajaran sebelum memberikan ujian seperti guru-guru di sekolah. Pengalaman langsung memberikan ujian dan membebaskan orang mencari jawabanny sndiri. Mengambil hikmah dari berbagai pengalaman yang kaya akan membuat orang lebih bijak.

          Bahwa masa depan penting direncanakan, bahwa kepastian perencanaan membuat orang lebih percaya, walaupun sebenarnya tak ada masa depan yang benar-benar menjamin dan pasti karena terlampau hanya dimensi dan faktor yang bersengkarut dalam kehidupan. Masa depan adalah sesuatu yang tak diketahui, dan yang tak diketahui adalah sumber ketakutan kebanyakan manusia. Manusia menjadi takut karena kebodohannya.

          Aku semakin sadar betapa keterbukaan sangatlah penting sekaipun harus menuai hasil pahit. Kejujuran harus ditegakkan sekalipun orang tidak pasti percaya. Kesabaran dan pengendalian emosi harus diupayakan sekalipun tidak pasti menyelesaikan masalah. Keramahan harus dihadirkan dalam setiap komunikasi untuk menebar kedamaian, setidaknya tidak memperuncing persoalan. Menghormati orang lain apapun adanya, adalah bahasa suci semua agama.

          Tak ada yang perlu dikecewai, karena kekecewaan adalah cermin kelemahan hati, tak ada yang perlu dimarahi, karena kemarahan adalah cermin ketidak cerdasan mencari solusi. ”saatnya menatap masa depan”.